【正文】 目中對(duì) DPL、EPL、 MPL、 SPL和 QPL直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)。 EPL來源：制造部新品科。 LPL全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和推進(jìn)， DPL和 EPL負(fù)責(zé)兩大階段實(shí)施過程中相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和項(xiàng)目推進(jìn)。 ? 研發(fā)流程不暢反映到管理思想上是傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)制和項(xiàng)目管理所需的矩陣結(jié)構(gòu)制之間的矛盾 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 研發(fā)部分 中國 xx工業(yè)有限公司 新華信管理咨詢 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。2000 By SINOTRUST Management Consulting 第 4頁 解決研發(fā)流程問題的四個(gè)建議 LPL項(xiàng)目管理制，對(duì) LPL、 DPL和 EPL在相應(yīng)職權(quán)范圍內(nèi)充分授權(quán)，打通流程各環(huán)節(jié)，打破部門界限障礙，使項(xiàng)目管理的組織形式轉(zhuǎn)變成流程型組織 ，理順流程樞紐 ，將考核激勵(lì)轉(zhuǎn)移到節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（ PL）而非職能部門 ，增加技術(shù)中心作為研發(fā)牽頭部門的決策靈活性 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。 SQ系統(tǒng)由質(zhì)量部負(fù)責(zé)新品質(zhì)量跟蹤分析， LPL負(fù)責(zé)新品質(zhì)量推進(jìn)的的組織協(xié)調(diào) D系統(tǒng)階段 E系統(tǒng)階段 LPL DPL/EPL SQ系統(tǒng)階段 牽頭部門： 配合部門： 技術(shù)中心（ LPL/DPL） 物資公司 工藝技術(shù)部 質(zhì)量部 制造部 工裝部 財(cái)務(wù)部 銷售公司 企劃部 其他相關(guān)部門 新品線流程組（ EPL） 分廠 制造部 物資公司 技術(shù)中心 質(zhì)量部 工裝部 其他相關(guān)部門 銷售公司 /質(zhì)量部 銷售公司 技術(shù)中心 物資公司 制造部 其他相關(guān)部門 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。 MPL 管理支持負(fù)責(zé)人 根據(jù) LPL參與開發(fā)設(shè)計(jì)的程度可由 LPL兼任 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。職能部門不配合、不支持而造成研發(fā)流程不暢甚至中斷，可征得總經(jīng)理或技術(shù)副總同意后對(duì)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員進(jìn)行處罰。 – EQPL、 EGPL、 EBPL、 EPPL是 E系統(tǒng)內(nèi)的代表各職能部門的二級(jí)節(jié)點(diǎn)，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量、工裝、采購和生產(chǎn)部門的工作協(xié)調(diào)和推進(jìn)，分別對(duì)各自部門參與人員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)和分配。 DPL有權(quán)否決和選擇開發(fā)設(shè)計(jì)小組成員，一年中經(jīng)推薦但最終沒人接收的設(shè)計(jì)開發(fā)人員自然淘汰。他們?cè)诹鞒坦ぷ髦械睦嬗?PL決定，而非職能部門領(lǐng)導(dǎo)決定。 ? LPL項(xiàng)目管理制加強(qiáng)后，每周 LPL協(xié)調(diào)會(huì)數(shù)量可以逐步減少，范圍可以逐步縮小。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)限僅局限于所負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程。2000 By SINOTRUST Management Consulting 第 14頁 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn) 開發(fā)類型界定 D開發(fā) T開發(fā) M開發(fā) 快速開發(fā) 開發(fā)類型 區(qū)分特征 ?利用全新原理 ?FRM全新設(shè)計(jì) ?ENG全新設(shè)計(jì) ?開發(fā)過程長、復(fù)雜 ?FRM、 ENG生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備、品質(zhì)管理全新 ?樣車測(cè)繪設(shè)計(jì)或引進(jìn)技術(shù)軟件 ?FRM全新設(shè)計(jì) ?ENG基本不變或變動(dòng)較少 ?開發(fā)過程較長、較復(fù)雜 ?FRM生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備、品質(zhì)管理全新 ?利用現(xiàn)有車型 ?FRM局部調(diào)整 ?發(fā)動(dòng)機(jī)基本不變或變動(dòng)較少 ?開發(fā)過程較短、相對(duì)較簡(jiǎn)單 ?FRM生產(chǎn)線不變，工藝、設(shè)備、品質(zhì)管理少量變動(dòng) ?根據(jù)復(fù)雜程度可分為 M和 M+兩種 ?利用流行樣車 ?利用成熟的社會(huì)配套資源 ?FRM全新，但設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單 ?發(fā)動(dòng)機(jī)基本不變或變動(dòng)較少 ?開發(fā)過程較短、項(xiàng)目進(jìn)度緊張 ?FRM生產(chǎn)工藝、設(shè)備、品質(zhì)管理全新 ?快速開發(fā)及 T、 M開發(fā)中 ENG發(fā)生較大變動(dòng)的應(yīng)對(duì)開發(fā)類型作調(diào)整，如可用快速 +、 T+、 M+來表示。獎(jiǎng)勵(lì)直接針對(duì)參與人員個(gè)人而非部門。 LPL組織協(xié)調(diào)獎(jiǎng)金由技術(shù)副總決定， DPL、 EPL組織協(xié)調(diào)獎(jiǎng)金由 LPL決定。 ? 除各節(jié)點(diǎn) PL協(xié)調(diào)獎(jiǎng)金，其他人員所得獎(jiǎng)金 10%交所在部門。2000 By SINOTRUST Management Consulting 第 16頁 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)按職能的分配比例參考 D開發(fā) T+開發(fā) 快速開發(fā) 開發(fā)類型 T開發(fā) M開發(fā) M +開發(fā) 快速 +開發(fā) 基額 LPL DPL EPL 開發(fā) 工裝 工藝 質(zhì)量 采購 30萬 56% 14% 12% 6% 5% 10 4 1 根據(jù)發(fā)動(dòng)機(jī)變動(dòng)給予開發(fā)和質(zhì)量及相關(guān)人員 1萬元以下的獎(jiǎng)勵(lì) 38萬 6萬 1 根據(jù)發(fā)動(dòng)機(jī)變動(dòng)給予開發(fā)和質(zhì)量及相關(guān)人員 3% 2% 2% 59% 12% 10% 6% 4% 3% 2% 4% 59% 12% 10% 6% 4% 3% 2% 4% ? 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的所有數(shù)據(jù)僅供參考，可根據(jù)實(shí)際情況由相關(guān)職能部門人員商榷確定 ? 不同項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)額應(yīng)不等，由 LPL協(xié)同技術(shù)副總根據(jù)分工確定項(xiàng)目總額及職能人員的應(yīng)得分配。2000 By SINOTRUST Management Consulting 第 17頁 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放原則 ? D系統(tǒng)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)在品確階段按計(jì)劃完成后發(fā) 10%，在段確階段按計(jì)劃完成后發(fā) 20%，E系統(tǒng)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)在段確階段按計(jì)劃完成后發(fā) 30%，批量生產(chǎn)按計(jì)劃完成后所有人員發(fā) 10%，一年內(nèi)總銷量達(dá) 2500臺(tái)時(shí)發(fā) 60%。 – 正規(guī)基干型開發(fā)中品確、段確各階段的實(shí)際進(jìn)度各有 ，特殊情況由 LPL酌情進(jìn)行內(nèi)部時(shí)間協(xié)調(diào)，否則每階段相關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)發(fā)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的 50%。 管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升咨詢 2020/6/18 Copyright169。2000 By SINOTRUST Management Consulting 第 21頁 技術(shù)中心虛擬獨(dú)立預(yù)算 ?從長期考慮，技術(shù)中心應(yīng)該獨(dú)立運(yùn)作，但考慮到公司目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位并未放棄快速仿制，所以為使產(chǎn)品盡快上市，開發(fā)過程必須讓制造系統(tǒng)盡早與開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)接口，技術(shù)中心在目前戰(zhàn)略定位下不宜成立二級(jí)法人，但可以嘗試獨(dú)立核算： – 按上頁方法提取前 3年新品銷售額 1%作為技術(shù)中心期初資金；以后按每年計(jì)提 – 按上述提取的開發(fā)基金由技術(shù)中心全權(quán)支配，分別用于日常經(jīng)營費(fèi)用、開發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)用和基礎(chǔ)研究投入，公司財(cái)務(wù)部監(jiān)督其費(fèi)用支出 – 人員聘用及其工資獎(jiǎng)金由技術(shù)中心全權(quán)自主決定，相關(guān)部門協(xié)助執(zhí)行 – 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)（包括對(duì)其他部門參與開發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)）由技術(shù)中心自