【正文】 密集之最後組裝 可應用在資本密集之次裝配製造 工作內(nèi)容相同時，可混線生產(chǎn) 可在次裝配，製造實施混線方式 標準化 程序化 自動化 (SGIA) 八、自動化 (Automation) 小組改善活動 (SGIA) 品管圈 (QCC) 改善提案 專案改善 強迫性自願參加 自願參加 指定參加 小組選定問題 高階指定或自選 管理人員指定 通常僅與小組有關(guān) 不定 通常是跨功能問題 永遠存在 隨時 問題存在時成立 強調(diào)參與和發(fā)展 強調(diào)問題解決 強調(diào)問題解決 解決方法建議高階 解決方法建議高階 解決方法回饋高階 接受各種改善手法 接受各種改善手法 接受各種改善手法 人際關(guān)係訓練 人際關(guān)係訓練 人際關(guān)係訓練 顧客良好印象 企業(yè)對產(chǎn)品品質(zhì)之努力 企業(yè)人才網(wǎng)羅及教育訓練及降低人員流動 降低產(chǎn)品的成本 增加生產(chǎn)力 縮短前置時間 (Lead Time) 降低在製品之存貨 自動化 策略 縮短前 置時間 提高產(chǎn) 品品質(zhì) 增加作 業(yè)彈性 降低產(chǎn) 品成本 良好售 後服務 單功能作業(yè)設備 直接效益 直接效益 間接效益 配合實施 多功能作業(yè)設備 直接效益 間接效益 直接效益 間接效益 配合實施 多功能平行作業(yè) 直接效益 間接效益 直接效益 間接效益 直接效益 減少整備作業(yè)時間 直接效益 直接效益 間接效益 配合實施 改善原料搬運 直接效益 間接效益 直接效益 間接效益 配合實施 改善管制和加工 直接效益 直接效益 間接效益 配合實施 電腦化資料庫 間接效益 直接效益 製程與作業(yè)改善 ： 部份作業(yè)未能增加產(chǎn)品之附加 價值而言 ： 作業(yè)方法未能改善 ： 員工僅從事體力的貢獻 一、 豐田汽車，改善活動 中， 現(xiàn)場８種可能發(fā)生之浪費 1.(1)製程：指從原料到成品 的轉(zhuǎn)換過程 (2)作業(yè)：指人或機具施於產(chǎn)品加工的 作為 (3)以圖形來看，兩者是互相垂直 二、製程與作業(yè)的區(qū)別 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 製 程 儲存 ? 製造 ? 搬運 ? 檢驗 ? 成品 A 儲存 ? 製造 ? 搬運 ? 檢驗 ? 成品 B 儲存 ? 製造 ? 搬運 ? 檢驗 ? 成品 C 作業(yè)甲 作業(yè)乙 作業(yè)丙 作業(yè)丁 作 業(yè) 製程與作業(yè)的改善 改善〝製程〞的四種動作 (1)改善製造動作 價值工程：利用科學化或 系統(tǒng)化的方法， 找出在生產(chǎn)流程中，是否 有未能增加產(chǎn)品的附加價值的作 業(yè)或有更加的作業(yè)方法 時間 改善附加價值 值增加的速率 去除沒有附加價值的作業(yè) 附加價值 實施價值工程的改善方向 (2)改善檢驗動作 品質(zhì)方法與產(chǎn)品生產(chǎn)時點關(guān)係 品質(zhì)功能 同步工程 設計配合裝配 設計配合到達 來源檢驗 防錯設施 後續(xù)檢驗 自我檢驗 管制圖 不良顧客自己發(fā)現(xiàn) 品質(zhì)保證 產(chǎn)品生產(chǎn)時點 品質(zhì)管制 時間面 來源檢驗： 分水平式及垂直式 ： 特別考量工作站的作業(yè)方式，針對 不同產(chǎn)品在實施相同作業(yè)時，可能 發(fā)生問題予以改善 ： 是以產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，找尋問題發(fā) 生的原因，提出改善的方法 防錯設施 (POKAYOKE) 的思考能力做一結(jié)合，使機械設備 能擁有如作業(yè)員的判斷及改正能力 ： 即關(guān)式 問題發(fā)生時，立即關(guān)機，發(fā) 出訊號，尋求改善 提醒式 問題發(fā)生時，立即發(fā)出燈號 或聲響，提醒改善處理 (3)改善搬運動作 ?由佈置或流程下手 ?改善搬運的方法 (4)改善儲存 儲存發(fā)生的原因 儲存發(fā)生的原因 加工工程產(chǎn)生 預防性質(zhì)產(chǎn)生 安全儲存 移轉(zhuǎn)批量儲存 生產(chǎn)批量儲存 批量儲存 製程間儲存 製程間的儲存發(fā)生，純粹由於管理者 心理的因素，原因是對整個系統(tǒng)欠缺 信心，認為各種狀況發(fā)生不可預期， 也不可預防 移轉(zhuǎn)批量形成的儲存，是由於搬運未 能改善佈置未能調(diào)整，完成工件需達 一定的經(jīng)濟批量始能移轉(zhuǎn) 〝作業(yè)〞的三個動作 (1)改善作業(yè)前後的整備 動作十分鐘內(nèi)換模術(shù) (Single Minute Exchange of Die) (SMED) 單一換模術(shù) (One Touch Exchange of Die) (OTED) 週程時間換模術(shù) (Cycle time Exchange of Die) (CTED) (2)改善核心作業(yè) (3)改善寬放 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 豐田式看板管理 豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？ 通常區(qū)分 的相關(guān)資訊 指示的相關(guān)資訊 的相關(guān)資訊。 且受過良好訓練的作業(yè)員，標準作業(yè)流程不斷評估及修正。其實就是當組裝需要用到 A零件時， A零件才送達組裝地。在此同時，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。 ，因為他們最了解自身工作內(nèi)容。 。 。 價值百分比 70 20 10 10 A 25 65 10 20 30 40 60 80 100 C A類存貨：項目佔 10％價值佔 70％ B類存貨：項目佔 25％價值佔 20％ C類存貨：項目佔 65％價值佔 10％ 項目百分比 B JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果 (1)? 降低存貨 ? 增加生產(chǎn)彈性配合市場 ? 降低製造成本 ? 需求變化 ? 縮短前置時間 ? 降低生產(chǎn)倉庫空間需求 ? 提高品質(zhì) ? 提高對顧客快速準時交貨服務 ? 提高生產(chǎn)力 ? 不必投入很多資金 ? 減少人員 ? 減少文書作業(yè) ? 簡化現(xiàn)場管理 (2)實施 JIT之績效評估方式及成果 ?存貨週轉(zhuǎn)率： 定義為〝消貨成本／平均存貨〞 ?存貨佔流動資產(chǎn)比率： 定義為〝存貨／流動資產(chǎn)〞 ?銷貨對存貨比值： 定義為〝銷貨淨額／存貨〞 ?我國製造業(yè)實施 JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對存 貨科目的改善 存 貨 週 轉(zhuǎn) 率：增加 % 存貨佔流動資產(chǎn)比率：降低 26% 銷貨淨額對存貨比值：增加 % 傳統(tǒng)成本轉(zhuǎn) JIT生產(chǎn)系 統(tǒng)成本管理 原料直接人工管銷費用倉儲維護折舊利潤部門成本作業(yè)分析直接成本訂單管理計劃管理物料管理夾治具設備成品管理顏色管理搬運管理機具設備其他作業(yè)成本或權(quán)數(shù)決定成本以產(chǎn)出率乘時間合理化 簡單化JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理 豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng) 致力於 製造完美的產(chǎn)品，同時節(jié)省時間、付出的心力及原料，不浪費、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。 控制重點： 成本。 控制重點： ，採購時由中級主管 核準即可。 （ ASTM）之建 議，應控制在177。 （ 1）請計算經(jīng)濟訂購量 （ 2）請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？ （ 3）請計算該類軸承訂購週期的長度。 訂購量增加，則訂購次數(shù)減少，存量水準增加。 (以水流模式來探討 ) 原物料 長 成品 寬 深 時間 水流的長、寬、深及時間代表工廠的 運作 長 長製程形成在製品的堆積 寬 代表零組件種類的多寡 深 代表存貨的水準 時間 代表原物料至成品的 產(chǎn)品時間 水流盲點 長度 切斷流程生產(chǎn)線之設計，使得 迂迴、拖延、浪費製程時間 寬度 掩蓋了工廠應變能力的不足， 形成大量不同規(guī)格的零組件存 貨，存貨增加競爭力減弱 深度 容易發(fā)生對設備及人力需求誤 判及對市場反應需求遲緩 理想中的水流模式 原物料 窄 共通零組件 淺 消除製程中浪費 短 扁平的 BOM 急 縮短製程中前置時間 清澈 實施目視管理 1年 0 Q 時間 平均存量 定量訂購法 倘若訂購量為 Q，則其平均存量應為 Q/2。 實際產(chǎn)出（ AO） 效率＝ 有效產(chǎn)能（ EFC） 實際產(chǎn)出（ AO） 產(chǎn)能利用率＝ 設計產(chǎn)能（ DC） 例 ： 已知某機車生產(chǎn)製造商的設計產(chǎn)能為每天 2200輛；有效 產(chǎn)能是每天 2023輛；實際產(chǎn)出是每天 1800輛，請計算出該製 造商的效率及產(chǎn)能利用率。 可供使用時間＊ 100 ％ 妥善率：實際使用時間 247。 2. 管理人才訓練方法不對 ? 學校教學偏重於量化方法的分析 ? 掌握誘因