【正文】 eck List 1. Ergonomics Status Check List 1. Workplace A Option A Option B Option C Workplace B Workplace C Option A Option B Option C Option A Option B Option C 產(chǎn) 品 工 藝 物 流 狀 態(tài) Status and Issues Ergonomics (Ergo) Quality/Errorproofing (Q/EP) Meth ds Analysis (MA) Containerization (C) Tools, Machines, and Equipment (TME) Category Issue Description Owner Date Resolution and Date Key: Blank(no color) Area not yet addressed Red Area does not meet requirements。 —— 實施快速調(diào)整換型技術(shù)以減少庫存和促進(jìn)同步流動，能夠更快地對用戶要求作出響應(yīng)。 —— 通過工作場地組織改進(jìn)工作現(xiàn)場，在生產(chǎn)現(xiàn)場僅存放支持生產(chǎn)所必需的物品。 —— 自律：持續(xù)不斷的改進(jìn) 精益生產(chǎn)要素 —— 現(xiàn)場組織 目標(biāo)： 工作場地組織提供了一個容易理解的氛圍。 —— 產(chǎn)品生產(chǎn)周期 —— 價值流分析 —— 客戶節(jié)拍 —— 生產(chǎn)流程分析 —— 生產(chǎn)周期分析 —— 生產(chǎn)流程布局 —— 人工平衡 精益生產(chǎn)要素 —— 流暢生產(chǎn) 精益生產(chǎn)要素 —— 流暢生產(chǎn) 目的： 以高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品迅速地響應(yīng)用戶地要求，并且在這一過程中能夠安全和高效率地使用制造資源 我們的生產(chǎn)線是均衡的，可以滿足用戶的要求 由于實現(xiàn)了快速調(diào)整，我們每天可以生產(chǎn)各種所需要的零件 我們的人員是靈活的，由于采用了單件流，減少了在制品 同步化生產(chǎn)（ Synchronizing Processes） 流暢制造必須使生產(chǎn)過程與最小的產(chǎn)品生產(chǎn)周期保持同步，同步化可以通過加工過程的物理連接、工序之間使用緩沖庫存（先進(jìn)先出）或者建立生產(chǎn)拉動系統(tǒng)而實現(xiàn)。 討論分析一 通過精益生產(chǎn)動畫理解 精益生產(chǎn)的理念、核心思想 理解掌握什么是真正的生 產(chǎn)效率 10人生產(chǎn) 1000件 改善一： 10人生產(chǎn) 1250件（開源） 改善二： 8人生產(chǎn) 1000件（節(jié)流） 怎樣理解這兩種改善？ 精益生產(chǎn)的理念 及技術(shù)體系 之識別并消除浪費 “ 減少一成浪費就等于增加一倍銷售額” ———— 大野耐一 認(rèn)識浪費 假如商品售價中成本占 90％，利潤為 10％ 把利潤提高一倍的途徑： 一、銷售額增加一倍 二、從 90％的總成本中剝離出 10％的不合 理因素即無謂的浪費。 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，品種少，變形少 大大增加變型產(chǎn)品的范圍 三種生產(chǎn)方式特性比較 觀看日本豐田某零部件工廠 VCD，該廠建廠大約 40多年，廠房陳舊、空間狹小，生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備普普通通，但其生產(chǎn)效率是國內(nèi)企業(yè)的幾倍甚至幾十倍，質(zhì)量水平達(dá)到 3PPM超過了 6 σ 。 團(tuán)隊組織，多面手工人，不僅可操作多臺、多種設(shè)備，還可以做簡單維修，人人對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，工人參與管理。 二、終極目標(biāo) 精益求精，盡善盡美，永無止境地追求 “七個零 ” (1)“ 零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費 (Products?多品種混流生產(chǎn) ) (2)“ 零”庫存 (Inventory?消減庫存 ) (3)“ 零”浪費 (Cost?全面成本控制 ) (4)“ 零”不良 (Quality?高品質(zhì) ) (5)“ 零”故障 (Maintenance?提高運轉(zhuǎn)率 ) (6). “ 零”停滯 (Delivery?快速反應(yīng)、短交期 ) (7).“ 零”災(zāi)害 (Safety?安全第一 ) 精益生產(chǎn)追求的目標(biāo) 特性 單件生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 工藝 簡單，利用非標(biāo)準(zhǔn)的零部件，通用工具設(shè)備 復(fù)雜，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)件，專用機(jī)床。而段譽和楊過正是沒有做到這點，他們的“無劍”才會缺陷明顯，時靈時不靈。這兩項神功，誰也不一定比誰強(qiáng)。這種境界，不需要劍，不代表就一定沒有劍。 5 “無劍勝有劍” ，在武學(xué)上，可說是至高無上的修為，在人生態(tài)度上，同樣被金庸推崇為極致。這個時候，終于明白了，所謂的高手，不過就是這么回事，天下無敵卻又如何？因此，他收起了以前的狂放，慢慢的，變得注重起個人的修為來了。所謂大智若愚、大勇若怯。唯有“棄之深谷”，以期引以為戒。這是這個年紀(jì)的人經(jīng)常犯的錯誤?！?三十歲前，正當(dāng)闖蕩江湖、建功立業(yè)的時候。其實，這時候未成熟的，又何止獨孤求敗的劍法？他的心態(tài)和劍道，都還很幼稚。之所以將其稱之為 PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行?？窗宸謨煞N，即傳送看板和生產(chǎn)看板。但 Lean本身作為一種思維方法，一種做事情的方法，是跟豐田企業(yè)文化無關(guān)的。LOGO 精益生產(chǎn) —— 改變世界的生產(chǎn)方式 江西理工 IE團(tuán)隊 制作人：吳迪 課程目錄 第三部分 準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)實現(xiàn)的基礎(chǔ) ?均衡化生產(chǎn)與單件流 ?流程生產(chǎn) ?快速換型 ?自動化與差錯預(yù)防 ?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及其改善 ?多技能工培養(yǎng) 第四部分 準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)的實施 第五部分 精益生產(chǎn)案例分析 第一部分 益生產(chǎn)的理念及技術(shù)體系 ?精益生產(chǎn)的方法 ?識別浪費 ?精益生產(chǎn)實現(xiàn)的要素 第二部分 準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)方式概要 ?準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)方式的本質(zhì) ?看板的種類、作用 ?看板運行的基本規(guī)則 ?看板拉動生產(chǎn)的效果 第一部分 精益生產(chǎn)的理念 及技術(shù)體系 亂流 P a rt AP a rt BP a rt CP a rt DP a rt EN on FlowP a rt s ACP a rt s BDP a rt EFlow亂流 VS. 整流 Lean Production JIT TPS TPM 其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。 全員生產(chǎn)維修 5S Previous Process Subsequent Process “Production Pull” “Withdrawal Pull” Material to Store Product to User Buffer or Store “ 5S”是整理（ Seiri）、整頓（ Seiton）、清掃（ Seiso）、清潔（ Seiketsu）和素養(yǎng)（ Shitsuke）這 5個詞的縮寫。傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間移動。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán) 真正流行并發(fā)展起來，是在 通用電氣 公司的實踐，在 杰克 韋爾奇于 20世紀(jì) 90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了 全面質(zhì)量管理 的成功經(jīng)驗，提煉了其中 流程管理 技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè) 業(yè)績 與競爭力的管理模式 美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較 美 國 豐 田 － 1896年杜里埃兄弟制造并銷售了 13輛四輪汽車 － 1908年共有 485家汽車制造商 － 1914年福特汽車實現(xiàn)了汽車流水線生產(chǎn) － 1928年通用公司雪佛蘭汽車年產(chǎn)量達(dá)到 120萬輛 － 1896年豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉剛剛發(fā)明了“豐田式木制織機(jī)” － 1930年豐田喜一郎剛剛開始研究開發(fā)汽車發(fā)動機(jī) － 1933年在豐田自動織機(jī)制作所設(shè)立汽車部 － 1936年豐田 AA型轎車初次問世 － 1937年豐田汽車正式成立，產(chǎn)量只有 4000輛 美 國 豐 田 － 1950年美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率是日本的 8－ 9倍 －每年人均生產(chǎn)汽車 － 1950年汽車制造業(yè)的差距至少相差10倍 －每年人均生產(chǎn)汽車 美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較 32年后－ 1982年 利劍無意 軟劍無常 重劍無鋒 木劍無滯 無劍無式 “凌厲剛猛，無堅不摧，弱冠前以之與河朔群雄爭鋒。二十歲前的年輕人，都是這樣的。青春熱血，難免犯下錯誤。誤傷義士的來龍去脈我們不得而知。 “重劍無鋒，大巧不工。結(jié)合到武學(xué)之道，也是這個意思。重劍便是這個時期獨孤求敗心境的最佳解讀，也是金庸對于不惑之年的最佳解讀 舉重若輕、沉穩(wěn)老成。這里補(bǔ)充一句，所謂的無劍，不一定就指的是無形劍氣。只是沒有用劍的理由而已。金庸沒有自己比較過，我們亦無從得知究竟哪個更強(qiáng)。我相信，這是金庸在設(shè)計“無劍勝有劍”的時候，真正想要傳達(dá)的。在改制新產(chǎn)品時要花費很多時間與錢 高度柔性生產(chǎn)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)尺寸的零部件總成。 協(xié)作廠關(guān)系 與用戶和協(xié)作廠關(guān)系密切，大多數(shù)協(xié)作廠位于一個城市 松散關(guān)系。 試分析其生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的特點，其實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量水平的因素是什么？ 案例分析一 通過豐田工廠生產(chǎn)現(xiàn)場的分析探究 TPS的奧秘 精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史概要 精益生產(chǎn)又被稱之為 不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng) ，從直觀上看精益生產(chǎn)在生產(chǎn)過程中盡量減少了人力、設(shè)備、空間的浪費，生產(chǎn)的組織利用了準(zhǔn)時化、單件流、全員品質(zhì)管理和全員設(shè)備維護(hù)等方法減少了緩沖區(qū)域。 豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業(yè)其成功的答案就是 : 精益生產(chǎn) 他們認(rèn)識到傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，存在著大量對最終產(chǎn)品及客戶沒有意義的行為，這就是 豐田汽車的成功之道 浪費??！ 認(rèn)識浪費 (b) (c) (d) 改變條件即可消除的浪費 ＝ 創(chuàng)造價值的勞動 浪費＝不必要的操作 不創(chuàng)造價值的勞動 馬上可以消 除的浪費 受現(xiàn)有條件限制 產(chǎn)生的浪費 改變條件即可消除的浪費（ a） 如何提高制造系統(tǒng)的運營效率 —— 消除浪費 浪費的定義 —— 不為產(chǎn)品增加價值的任何事情 —— 不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情 —— 顧客不愿付錢由你去做的任何事情 —— 盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “ 絕對最少”的界限，也是浪費 八 大 浪 費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 消除浪費的四步驟 第一步： 了解 什么是浪費 第三步： 使用合適的工具來 消除 已識別的特定浪費 第四步： 實施 持續(xù) 改進(jìn)措施， 重復(fù)實施上述步驟 第二步： 識別工序中哪里存在浪費 消除制造系統(tǒng)