【正文】 務成本+生產(chǎn)準備成本）+EPC總承包費用 EPC總承包費用= ∑分包費用+總承包費用（工程直接成本+管理成本+風險成本+利潤） PMC模式： 工程總造價= ∑分包費用+業(yè)主費用（管理成本+財務成本+生產(chǎn)準備成本+PMC費用（成本+利潤）+風險成本 *關鍵問題：總承包方應當對成本和管理成本、乃至風險成本做到心中有數(shù)。簡化接口，責任明確。 優(yōu)點：業(yè)主專心于資金管理和生產(chǎn)準備，由專業(yè)化工程公司負責建設。如PMC（Project Management Contract） 工程管理承包。近年來，隨著我國核電事業(yè)的快速發(fā)展，由專業(yè)工程公司承擔的工程總承包模式得到迅速推廣，并成為在建核電項目的主要模式。選擇能夠確保在全壽命周期內(nèi)安全可靠經(jīng)濟運行的核電技術并完成設計。,（3）保守決策與縱深防御是核電項目的基本要求,為了確保核安全，縱深防御與保守設計是核電工程的基本原則。,（2）核電項目必須把社會責任擺在第一位,ISO9004要求：以顧客為關注焦點。核能可造福人類，亦可危害社會。 范圍管理：工程建設模式（合同/職責劃分）。 程序：行動規(guī)范。,企業(yè)與項目管理,理念,公司經(jīng)營,項目及 項目組合管理,流程,基礎模塊,公司戰(zhàn)略管理 Program Mt.,項目組合管理 Project Portfolio Mgt.,項目管理 Project Mgt.,標準化 精細化,市場化,規(guī)范化 集約化,基業(yè)長青,項目團隊,業(yè)務中心,職能部門,項目管理方法的關鍵元素,這些元素用于提升項目計劃和執(zhí)行的統(tǒng)一性、可重復性和質(zhì)量。,投資建設項目交付物的全壽命周期,項目交付物的全壽命周期,項目（建設）周期,項目實施期,運營期,項目決策期,發(fā)起方/投資方 （設計/咨詢公司） 繪制藍圖,業(yè)主 （總包方/項目經(jīng)理） 完成轉換,業(yè)主 （運營方/廠長） 實現(xiàn)效益,主體 責任 任務,Program mgt.,Project mgt.,Operation mgt.,策劃管理與項目管理,啟動,計劃,執(zhí)行,控制l,收尾,項目策劃 戰(zhàn)略與財務 技術 (要求, 設計,建造, 試驗） 商務 (供應鏈，采購等） 組織 (結構與員工),項目實施,整體 范圍 時間 成本 質(zhì)量,人力資源 溝通 風險 采購,時間 預算 范圍,概念,可行性,定義,執(zhí)行,收尾/運行,與企業(yè)環(huán)境相互作用,“交付”,“指令”,項目成功的標志（1）,“項目實施是否正確？”Project mgt. 典型準則：進度/成本/質(zhì)量/技術功能/范圍/安全。 投資是在當前時間做出的、期望未來能有所回報的一個約定。 資源分解結構(RBS)：按種類和形式劃分的資源配置。 PMP：項目管理的九大領域 整體管理——啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控，收尾 范圍管理——任務分解，職責劃分，范圍控制 時間管理 費用管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 風險管理 采購管理,工作分解結構,工作分解結構(WBS)： 每一組成部分包括工作細目和編碼。 項目管理成熟度： 從事同一類型項目，屬柔性大量生產(chǎn)型或項目組合管理。,2 管理與項目管理,管理的定義 哈羅德.孔茨：管理是設計并保持一種良好環(huán)境，使人們在群體狀態(tài)下高效率地完成既定目標的過程。——典型的業(yè)務運作。 同類型項目只有通過專業(yè)化、標準化，逐漸降低其不確定性，向業(yè)務運作發(fā)展，才能持續(xù)優(yōu)化資源利用、創(chuàng)造更大效益。 項目：目標確定，過程不確定；非程序化決策；目標導向，風險控制。核電工程項目管理概述,2012年8月,課程內(nèi)容,第一部分：項目與項目管理 第二部分：核電工程項目管理,第一部分 項目與項目管理,1 項目與規(guī)范運作,項目Project的定義 項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所作的臨時努力。,項目與業(yè)務運作的異同與融合,項目與業(yè)務運作既有共同點，又有明顯的區(qū)別。,彼得.德魯克關于生產(chǎn)系統(tǒng)的論述,單一產(chǎn)品生產(chǎn)：標準原材料；階段性；獨特產(chǎn)品。 柔性大量生產(chǎn)：標準零部件；多樣產(chǎn)品。 管理的基本職能：計劃、組織、領導、（協(xié)調(diào)）與控制。既要精細管理，盡量采用標準化的流程和模塊；又要敏捷管理，以解決項目獨具特性的活動。制作WBS形成的文件稱WBS詞匯表，各組成部分相應一個編碼、一份工作說明書、責任人以及一份進度要求清單。 風險分解結構(RBS)：已識別風險之層次結構。 投資的目標是形成資產(chǎn)，實現(xiàn)未來的經(jīng)濟收效益。 關鍵因素： 項目目標清晰； 項目團隊選擇正確、有能力、有效； 資源足夠； 技術功能要求清楚； 計劃和控制有效； 風險控制良好。 關鍵元素一般包括： 表格：填空。 數(shù)據(jù)收集與維護：數(shù)據(jù)表單、文字處理等。 目標：質(zhì)量；進度（計劃）；成本；安全（環(huán)境）管理。 周恩來：一定要注意核安全，不要污染國土，危害人民。卓越績效評價準則GB/T19580增加“社會責任”等要求。,（4）核電項目必須做好六大管理,核電行業(yè)有技術、質(zhì)量、安全、環(huán)境、進度和成本六大管理的要求，均與核安全息息相關。 在工程項目實施階段，重點是質(zhì)量、進度、成本控制以及安全控制。,自建或交鑰匙模式,業(yè)主自行建設： 業(yè)主是真正的“營運單位”。 優(yōu)點：有利于核電廠全壽期管理（安全，投資回報）。 缺點：總承包費用較高。 按部件采購模式：把成套供應方的部件集成工作轉移到建設方。,節(jié)約或超支對業(yè)主和承包方的影響,參與方的風險,業(yè)主的附加成本,業(yè)主的節(jié)約,參與方的獎勵,目標成本,超支,節(jié)約,（參與方收益的最大風險是封頂?shù)模?2 項目前期工作,核電項目前期工作包括了項目獲得核準前的各項工作。 從項目管理的范疇而言，項目策劃是項目啟動之前的策劃，是尋找項目機會并制定項目目標的過程。,核電工程項目策劃,策劃階段的目標是選擇正確的項目。 選址：地質(zhì)、水文、環(huán)境、市場需求、運輸、輸電等條件。,核電工程項目的啟動,一般將FCD——澆灌第一罐混凝土作為核電工程正式開工的標志。 開始征地，四通一平，核島負挖。 完成環(huán)境影響評價報告、廠址安全分析報告、可行性研究報告的審評……。這是項目管理的實際啟動點。 在工程前期準備階段，項目法人，項目建設模式，工程設計單位，項目融資方式，項目的技術方案以及質(zhì)量進度成本目標，項目的主設備供應，甚至項目的主體工程施工合同都已經(jīng)確定。在工程前期準備階段，盡早固化設計，對項目總目標的實現(xiàn)至關重要。,設計是工程項目的龍頭,按照美國質(zhì)量管理大師朱蘭的觀點，產(chǎn)品的質(zhì)量主要由設計質(zhì)量和符合性質(zhì)量實現(xiàn)。設計能否能否提出符合（用戶的）要求而又可實施的規(guī)格，就是項目的設計質(zhì)量。,工程項目設計原則：價值分析,價值工程（分析）的概念： 定義：以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能。通過綜合分析以及對各個功能接口和實體接口的研究，保障各系統(tǒng)和實體的運作能夠實現(xiàn)產(chǎn)品的整體功能。設計方是組態(tài)管理的主導方。 總體設計：規(guī)模與參數(shù)；總平面布置；主設備方案；設計分工……。,設計變更的時機與成本/效益的關系,核電廠安全設計規(guī)定,核電工程設計特點：按《核動力廠設計安全規(guī)定》 輻射防護目標：所有運行狀態(tài)下，輻射照射合理可行盡量低； 技術安全目標：采取一切合理可行的措施防止核電廠事故（包括概率很低的事故）。 合理而嚴密的計劃是項目成功的關鍵因素，設計工作應盡量前移。 管理機制：與承包商不同，業(yè)主（或總承包方）與設計方的關系是委托關系。,設計工作前移,設計工作量,設計工作前移有利于縮減工程項目總體進度,概念,可研,初設,施工圖,實施,調(diào)試,運行,退役,設計階段,設計接口管理,接口：在相關區(qū)域、實體、物質(zhì)或階段之間所形成的共同界面。上述工作由設計方內(nèi)部（包括設計分包方）各專業(yè)部門（以及與非標設備供應方相互交換資料）完成，做好相應的組織接口管理，才能保障技術接口的質(zhì)量。 眾多的參與方是通過業(yè)主或總承包方的采購，集合到核電工程項目中來，并通過合同管理，建立統(tǒng)一的運作規(guī)則，在互利共贏中實現(xiàn)項目的總目標。 原則：總成本=各子項采購成本之和+管理成本（包括接口管理成本）+風險成本 主要考慮因素：核電市場發(fā)育狀況和供應能力，我國工程建設業(yè)主和工程公司成熟度和能力。準入制和監(jiān)管制。 （3）及時原則：各類采購時間應與建設項目實施進度相適應。 （7）相互制約原則：建立有效的內(nèi)部控制機制，堅持“預算→立項→承諾→支付”不可逆原則，保障企業(yè)和項目資產(chǎn)完整。 合作博弈：奧曼和謝林的貢獻。63個程序，經(jīng)過1000代進化，進入穩(wěn)態(tài)的占24%。 此“關系持續(xù)互相回報”的策略在各次博弈中并非高分，但總分奪魁。 采購工作必須以實現(xiàn)工程總目標為最基本的原則。,招評標一般流程,編制招標文件； 發(fā)出招標公告或投標邀請書； 資格審查； 組成評標委員會； 開標； 評標委員會評標； 確認中標結果； 發(fā)中標通知書； 簽訂合同。,附件（25個）： 供應范圍：實體接口，設計范圍……； 功能接口：功能需求，接口控制； 技術條件； 成熟技術政策； 技術描述； 質(zhì)量保證； 制造廠工作中的檢驗與試驗； 性能試驗； 分包商； NI供貨商項目管理； 價格分項； 項目進度； 供貨商人員及其在中國現(xiàn)場的待遇； 買方采購人員及其在供貨國家的待遇； 保涵樣本； 安全導則； 工程/設計自主化； 培訓； 選項； 付款進度要求； 里程碑進度； 信息管理系統(tǒng)； 調(diào)試啟動； NI聯(lián)合項目管理機構； 軟件取證。 核電項目必須考慮不同質(zhì)保等級的管理成本。 簽訂合同，是管理或假定潛在風險的一種責任分配方式。 對供方績效的評估主要是為了確認供方實施本項目的勝任能力，并作為未來合作的依據(jù)。,設備成套與采購的重要性,設備材料約占核電工程造價的一半。 2）非承壓機械設備分級 非承壓的、但具有安全功能的設備均歸為LS級。 （4）質(zhì)保等級劃分 核安全重要設備劃分為Q1，Q2，Q3，QNC四個質(zhì)保級別。 與主設備供應方建立長期合作關系。 規(guī)定合理的制造周期，并避免前松后緊。,集約化采購,集約化采購的條件： （1）適用于同一個工程總承包方承擔的多個總承包項目； （2）適用于技術路線基本相同的多個項目； （3）項目的開工時間相近，且能夠連續(xù)施工； （4）項目的技術條件基本一致