【正文】 行為與目標不 符時作出改動 檢查 原始狀態(tài) 修改途徑 修改 原始狀態(tài) 改進 改進 從許多抽 象想法中 發(fā)展出 新的概念 創(chuàng)造 / 概念化 全新的理論 科學的突破 科學化 / 技術突破 目標 在日常工作 上的修改 明顯的進步 革命性的突破 巨大的變革 跟隨目標 跟從 創(chuàng)新問題的困難程度和涉及的領域決定了創(chuàng)新的復雜性 定義 困難 復合的 多方面的 問題涉及領域單一且清晰，容易界定，不需要調(diào)查 問題涉及領域單一但困難，需要經(jīng)過調(diào)查和分析才能夠界定 問題比較復雜，涉及組織內(nèi)部兩個不同領域的內(nèi)容，需要運用多領域的廣泛分析 問題非常復雜，涉及組織內(nèi)部所有領域的內(nèi)容，需要運用各個領域的綜合分析 根據(jù)復雜性和創(chuàng)新的分值獲得創(chuàng)新因素的最終得分值 創(chuàng)新 復雜性 1 2 3 4 定義 困難 復合 多方面的 1 跟從 10 15 20 25 2 檢察 25 30 35 40 3 修改 40 45 50 55 4 改進 65 70 75 80 5 創(chuàng)造 /概念化 90 95 100 105 6 科學化 /技術突破 115 120 125 130 因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度 團隊 知識 知識 寬度 知識： 職位性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的不同發(fā)展歷程的階段決定了職位所需要的知識程度，而知識程度直接體現(xiàn)了職位可向企業(yè)提供的價值。 根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果 影響 貢獻程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 產(chǎn)出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 遠景 13 14 15 16 17 根據(jù)上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素的最終得分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 77 79 5 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 132 137 142 6 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196 7 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 197 205 213 221 8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 10 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 11 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 12 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 13 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 14 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 15 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 策 略 上 遠 景 影響 機構規(guī)模 產(chǎn) 出 操 作 戰(zhàn) 術 上 因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度 框架 溝通 溝通 溝通： 對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業(yè)提供的價值也是不同的。 ?這 4個因素中的 10個緯度存在著一定的關聯(lián)性，以保證整個系統(tǒng)的平衡性，并且減少主觀因素的影響 、溝通、創(chuàng)新、知識 4個因素，每個因素又包括了 2到 3個緯度 團隊 知識 復雜 性 創(chuàng)新 貢獻 影響 框架 溝通 影響 溝通 創(chuàng) 新 知識 組織 寬度 因素一影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度 貢獻 影響 影響 組織 組織： 即使是名稱和職責都相同的職位 ， 當處于不同規(guī)模的企業(yè)時 ，其影響是不同的 。崗位價值評估工具 美世 培訓內(nèi)容 1. 職位體系建設概述 2. 職位體系建設工具 職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證 科學的方法 統(tǒng)一的標準 評估前培訓 合理的程序 保證內(nèi)部 公平性 職位體系建設具有三項重要目的 改變官僚體制 等級觀念 不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn) ， 而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現(xiàn) 。 在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn) L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L1 L2 L2 在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關聯(lián) L1 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到體現(xiàn) 職級 行政部 人事部 財務部 銷售部 商務部 培訓部 56 55 區(qū)域銷售經(jīng)理 54 人事經(jīng)理 財務經(jīng)理 市場部經(jīng)理 53 商務部經(jīng)理 52 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓部經(jīng)理 51 高級人事代表 高級會計 50 銷售代表 49 行政代表 人事代表 會計 商務代表 48 銷售助理 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 67 58 59 60 61 6210 , 00020 , 00030 , 00040 , 00050 , 00060 , 00070 , 00080 , 00090 , 000100 , 000110 , 000120 , 000130 , 000140 , 000150 , 000年薪職級160 , 000170 , 000180 , 000190 , 000200 , 000210 , 000220 , 000職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度 對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪