【正文】 在項目執(zhí)行過程中，遠(yuǎn)卓發(fā)現(xiàn)有一些問題雖不是合同界定范圍內(nèi)的問題，但由于他們對解決通軟現(xiàn)實問題仍然比較重要，因此我們非常樂意提出我們的觀點 產(chǎn)品戰(zhàn)略問題：不清晰難以設(shè)計組織 考評與激勵問題：考評激勵是推動組織調(diào)整的手段 人力資源問題：目前比較嚴(yán)重，員工普遍沒有二次創(chuàng)業(yè)的激情 研發(fā)組織的設(shè)計問題：無法避免 內(nèi)部結(jié)算問題：內(nèi)部結(jié)算是促進(jìn)公司組織績效清晰的手段 這些問題雖然不是合同界定內(nèi)容，但由于牽涉過大，遠(yuǎn)卓顧問樂意在最終報告中提出我們的建議。 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立高效的營銷組織 2023年 11月 此報告供客戶內(nèi)部使用。如果有機(jī)會，我們非常希望能就這些內(nèi)容與通軟公司進(jìn)行更細(xì)致深入的討論。 會計電算化的實現(xiàn)將為整個企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展發(fā)揮巨大作用，會計信息系統(tǒng)也將成為整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心。我國的財務(wù)會計正在與國際接軌，這本身就要求我們的財務(wù)軟件走向國際化。財務(wù)軟件具有靈活接口是用戶對財務(wù)軟件的進(jìn)一步要求，財務(wù)軟件要與不同牌子的企業(yè)管理軟件配合，這就需要有靈活的接口。在今年短短的幾個月里，復(fù)旦金仕達(dá)又與光大、蔚深、長城、中民信、大連大通、華泰等國內(nèi)近 10家券商達(dá)成證券軟件合作協(xié)議，項目達(dá) 140余個。 以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算技術(shù) 采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理軟件一定會得到應(yīng)用。如財務(wù)和金融結(jié)合進(jìn)入證券業(yè)管理，金融又可與財務(wù)結(jié)合進(jìn)入集團(tuán)的財務(wù)公司。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔(dān)任財務(wù)產(chǎn)品的副總？ 成立財務(wù)事業(yè)部，是要把財務(wù)研發(fā)與財務(wù)銷售緊緊捆在一起，共同對財務(wù)產(chǎn)品的整個價值鏈負(fù)責(zé)。 財務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠(yuǎn)的意義 組織模式 主報告 —摘自遠(yuǎn)卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信 45 通軟實施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 市場部的功能加強(qiáng) ? 有步驟地建立區(qū)域公司 財務(wù) ERP事業(yè)部的組建 金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建 其它各產(chǎn)品組織進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊 組織過渡原則及任務(wù) 主報告 46 為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機(jī)構(gòu) ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準(zhǔn)組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負(fù)責(zé)人 ? 制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計詳細(xì)的重 組方案 ? 推動方案的實施 組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組 組 成 職 能 組織過渡原則及任務(wù) 主報告 47 財務(wù) ERP事業(yè)部的組成 財務(wù) ERP事業(yè)部 財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理 ERP產(chǎn)品經(jīng)理 技術(shù)經(jīng)理 事業(yè)部過渡方案 主報告 由原財務(wù)及行業(yè)ERP產(chǎn)品主要維護(hù)與二次開發(fā)力量組成 ? 財務(wù)及 ERP產(chǎn)品的重大升級 由原財務(wù)產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要財務(wù)高級銷售人員組成 研發(fā)本部 由原 ERP產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要 ERP高級銷售人員組成 48 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 (原 ) 金融事業(yè)部 所有職能 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能 (原 ) 市場本部 ?市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英） 增強(qiáng)其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上?；虮本? 事業(yè)部過渡方案 主報告 49 商品流通事業(yè)部的組成 商品流通事業(yè)部 (原 )商品流通事業(yè)部 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 事業(yè)部過渡方案 主報告 50 北京區(qū)域公司的組建 北京區(qū)域公司 (原 ) 北京分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 其他華北分支機(jī)構(gòu) 行政管理職能 研發(fā)本部加強(qiáng)對區(qū)域公司的開發(fā)維護(hù)支持 區(qū)域公司過渡方案 主報告 51 華東區(qū)域公司的組建 華東區(qū)域公司 (原 ) 上海分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 (原 ) 南京辦事處 ?售前支持職能 (原 ) 杭州辦事處 ?開發(fā)維護(hù)職能 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要再決定是保留還是重組， 研發(fā)本部 事業(yè)部 區(qū)域公司過渡方案 主報告 52 山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變 山東區(qū)域公司 (原 ) 山東分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 研發(fā)部 ?售前支持職能 市場本部 ?開發(fā)維護(hù)職能 加強(qiáng)支持 加強(qiáng)支持 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 事業(yè)部 /產(chǎn)品部 分權(quán) 區(qū)域公司過渡方案 主報告 53 區(qū)域公司的調(diào)整步驟 整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達(dá)到目標(biāo)組織模式 ?對很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷 ?對一些地點相距較近的辦事處進(jìn)行合并 ? 考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)，辦事處的撤銷要慎重，對有大項目跟蹤業(yè)務(wù)的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤 ?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離 ? ? 由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進(jìn)行運作，其他準(zhǔn)二級機(jī)構(gòu)獨立運作的地位暫時不變 ? 通過業(yè)務(wù)骨干在區(qū)域辦事處之間流動形成逐步清晰的區(qū)域架構(gòu) ? 重大項目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合 ? 先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經(jīng)驗 ? 推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標(biāo)組織模式逐漸靠攏 第一步 第二步 第三步 營銷戰(zhàn)略 —區(qū)域公司將在區(qū)域承擔(dān)公司本部部分職能 主報告 54 區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持 協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持 執(zhí)行主管型 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型 弱協(xié)調(diào)主管型 代表主管型 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 55 四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應(yīng)用時主要根據(jù)企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ? 執(zhí)行主管型 :負(fù)責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù) ,所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé) .執(zhí)行主管類似于一方諸侯。日本 SONY公司采取過這樣的方式。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機(jī)會。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。 山東公司以類似于承包的方式與財務(wù)事業(yè)部合作 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負(fù)責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負(fù)責(zé) 財務(wù)事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負(fù)責(zé)；北京公司有屬于自己的財務(wù)銷售人員 財務(wù)事業(yè)部在上海公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負(fù)責(zé)；上海公司有屬于自己的財務(wù)銷售人員 在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，采取強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型的管理模式 上海公司與事業(yè)部均承擔(dān)財務(wù)產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。 上海公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 北京公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。 其他非重點區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費。日常的管理由研發(fā)本部負(fù)責(zé)，考核激勵由事業(yè)部負(fù)責(zé)；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關(guān)成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔(dān)。 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。 三、人盡其才： 企業(yè)尊重人才使每個人特別是那些確有專長的員工發(fā)揮所長是穩(wěn)定人心的根本方法。經(jīng)驗表明，有不少人才是因。因此，企業(yè)為他們提供適當(dāng)?shù)奈枧_，使他們得以一展抱負(fù)，才是留住人才的最根本的方法。在這個環(huán)境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關(guān)系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設(shè)施和研發(fā)成本。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 ?預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批 ?實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計劃作進(jìn)一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要達(dá)到的業(yè)績 ? 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn) 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 68 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費用 ? 行政管理費用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域公司 辦事處 財務(wù)預(yù)算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 計劃預(yù)算 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財務(wù)預(yù)算對區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 69 預(yù)算的組織、審批和控制 *預(yù)算委員會 職 能 部 門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè)，包括：戰(zhàn)略目標(biāo)及對部門要求；并將假設(shè)分解 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) *預(yù)算委員會：非常設(shè)機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度 /月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 70 預(yù)算指標(biāo)的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標(biāo)給績效考評提供了依據(jù) 事業(yè)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 產(chǎn)品部部經(jīng)理