【正文】 了重大而積極的影響 。莫斷 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù) 。 他說 ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復(fù)印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識才是創(chuàng)新之源 。 接下來 ，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力 ， 創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學(xué)工作 ， 同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授 。 這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項 。讓機構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。 12 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 《 個人化公司 》 一書 ， 對商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 面對全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時接受這兩種策略 。 1988年以后他到歐洲工作 ，先在法國的歐洲工商管理學(xué)院 ， 1994年又到了倫敦商學(xué)院 。 上世紀(jì)80年代后期 ， 他在與克里斯托弗 科特勒說，營銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營宗旨的一部分。如果它達(dá)到了，人們便會感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤動機以及滿足消費者需求結(jié)合了起來。 8 科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。 第二，他延續(xù)了彼得 薩繆爾森共過事 。 他被美國銷售業(yè)協(xié)會描述為有史以來最具影響力的營銷人員 。 6 科特勒：營銷界第一人 【 英國 《 金融時報 》 8月 6日文章 】 題：營銷界的第一人 菲利普 “應(yīng)急戰(zhàn)略” — 他這樣稱 —— 是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于“精心制定戰(zhàn)略”的說法。對此，明茨伯格同樣持有異議。 另外 ，明茨伯格說 ， 由于公司都有各自的文化和需要 ， 管理者解決問題的辦法也各不相同 。 根據(jù)他的觀察 ， 在日常管理工作當(dāng)中 ， 有一半的事務(wù)每一件的處理時間不到 10分鐘 ， 只有 10％ 需要的時間超過 1小時 。 經(jīng)驗告訴明茨伯格 ， 管理工作并非那樣 ， 因為它不像人仃嘶想象的那樣有條不紊 。 他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距 。威策爾 ) 亨利 他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風(fēng)格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。 2 德魯克還強調(diào)了管理者的責(zé)任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟成績、富有成效地工作和管理企業(yè)對所處環(huán)境的社會影響?！? 除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開創(chuàng)市場。 我們是什么樣的公司 ？ 我們應(yīng)該成為什么樣的公司 ?這其中最有名的是 ， 他主張管理者不要謀求管理過程 ， 而要力爭管理結(jié)果 ， 強調(diào)結(jié)果而非職能 。 20世紀(jì) 30年代和 40年代 ， 他寫了一系列關(guān)于資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍 ， 其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究 。 1941年在本寧頓學(xué)院教書 ， 不久去了紐約大學(xué) 。 德魯克 1909年生于維也納 。管理藝術(shù)大師德魯克 【 英國 《 金融時報 》 8月 4日文章 】 題：管理藝術(shù)大師德魯克 彼得 在德國上完大學(xué)后 ， 他成了一個金融記者 。 現(xiàn)在他已退休 ， 居住在加利福尼亞州 。 20世紀(jì) 50至 70年代 ， 他又寫了一系列管理書籍 ， 這可以說是他的經(jīng)典作品 。 在他看來 ， 管理者應(yīng)該成為組織運轉(zhuǎn)的核心 ， 而不是自上而下控制組織的主管 ， 或是在前線統(tǒng)率部隊的軍官 。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個：“創(chuàng)造消費者。第三部分尤其重要。也許直到 1990年，當(dāng)一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概念 ， 故有 “ 管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者 ” 之稱 。 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學(xué)期間主修工程 ， 并為加拿大國家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位 ，后進麥基爾大學(xué)執(zhí)教 ， 直到今天 。 他對處理具體工作的管理者的觀察證實了這一點 。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務(wù)令人同情 。 管理一個企業(yè) ， 可能并不存在一成不變的 “ 正確 ” 方式 。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃。在此過程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略?？铺乩照f ， 營銷 “ 是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐帶 ” 。 科特勒 1931年出生于芝加哥 。 1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué) ，在西北大學(xué)接受了一個職位 ， 并一直留在那里 。德魯克開創(chuàng)的一個趨勢，把重點從價格和分配轉(zhuǎn)移到一個更大的領(lǐng)域，即滿足消費者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。 9 科特勒強調(diào)，理解消費者如何及為什么作出購買決定很必要。 這看起來簡單。 10 戈沙爾：個人化的捍衛(wèi)者 【 英國 《 金融時報 》 8月 7日文章 】 題：個人化的捍衛(wèi)者 (作者 摩根 巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在崛起 。 他被認(rèn)為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一 。 戈沙爾與巴特萊特稱 ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國公司 ” 的產(chǎn)生 ，它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時進行全球和地區(qū)化的運營 。 他們說 ， 眼下正在發(fā)生一場革命 ， 牽頭的是 ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司 ， 他們不再強迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 而是對機構(gòu)本身進行調(diào)整 ， 使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上 “ 個人化公司 ” 。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。 日本作家 、 咨詢家大前研一稱其為 “ 日本有史以來最重要的管理學(xué)著作 ” 。 14 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞 。 由此看來 ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力 。 15 他說 ， 知識和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等 “ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個人的責(zé)任 。 野中強烈反對美國管理學(xué)大師湯姆 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對西方普遍認(rèn)為知識最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) ?？蔡厥菫閿?shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ， 1989—1992年她還擔(dān)任 《 哈佛商業(yè)評論 》 的編輯 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。 溝通是關(guān)鍵 。 18 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 ?！斑@就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人 ， 他們曾為 《 哈佛商業(yè)評論 》 撰寫過不少具有劃時代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競爭 》 。默 普拉哈拉德 20 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 在報告中他堅持認(rèn)為 ， 雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 ” 事實上 ， 這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 核心競爭力很難模仿 ， 因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二 。 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實 。在后來的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為“無情的創(chuàng)新者”，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競爭對手的前面。戴明 、 菲利普 畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻 ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 26 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 因此對于質(zhì)量的評估 ， 管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會 ” ， 它由各部門的高級經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個公司中的協(xié)調(diào) 。 不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長內(nèi)部競爭和分歧 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 與約翰 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時候 ， 邁克爾 1999年 ， 《 財富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。 33 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。 產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值 。這些理念可以應(yīng)用于整個行業(yè)，國家經(jīng)濟以及個人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競爭理論。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 他和杰里 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 這種觀念必須從屬于整個公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長辭 ，這種所謂的偉大觀念也會永存 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財富 ， 合適的人才才是最重要的財富 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 但是克里斯 克里斯 特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗豐富 、 知識廣博的雇員很可能會感到壓抑和沮喪 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 39 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個錯綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法 。 正是對這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識作為管理人員的日常工作之一 。威策爾 ) 安德魯 41 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國公民 。 1968年 ， 他們離開了費爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ” ， 一個公司運營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。 變化就像生一場病 ， 只有強大的公司才能成功地應(yīng)付 。德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。