【正文】 十九、方針管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 3 一 、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 (一 )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達(dá)成經(jīng)營的目的 —— 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識(shí) ， 易于實(shí)施的體系 ， 并使工作標(biāo)準(zhǔn)化 ， 且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行 ， 使自市場調(diào)查 、 研究 、 開發(fā) 、 設(shè)計(jì) 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 。 所有階段中實(shí)施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 ，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。 8 （三）方針的類型 ：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。 方針＝方針＋目標(biāo)＋方策 ：就是轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA的循環(huán)。 ：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級(jí)，方策用在部門層級(jí)。 ? 目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。 （一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處 ，然后是年度目標(biāo)。 ，也會(huì)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評(píng)估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。 運(yùn)作組織 組織中各機(jī)能的整合。 參與體系 全員參與、共識(shí)的建立。 。 15 運(yùn)作方式 PDCA的管理循環(huán)。 重視結(jié)果，更重視過程。 部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。 16 五、方針管理的展開構(gòu)架 （一）方針管理的展開架構(gòu)圖 經(jīng)營理念 經(jīng)營使命與愿景 基本方針 經(jīng)營的目標(biāo) 經(jīng)營的策略 中長期方針 中長期目標(biāo) 中長期策略 總經(jīng)理年度方針 方針、目標(biāo)策略 內(nèi)部環(huán)境分析 過去實(shí)績、問 題檢討 外部環(huán)境檢討 17 部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標(biāo)、方策 部門過去實(shí) 績、問題點(diǎn) 實(shí)施計(jì)劃 部門活動(dòng) 專案活動(dòng) 品管圈活動(dòng) 課級(jí)主任年度方針 方針、目標(biāo)、方策 部門課級(jí)主任每月定期檢討 月方針目標(biāo)檢討 計(jì)劃修正 課級(jí)主任過去 實(shí)績、問題點(diǎn) 實(shí)施計(jì)劃 年度方針報(bào)告 18 （二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情 行評(píng)估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。 ，分成幾個(gè)層面說明。 。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒； （二）企業(yè)使命 企業(yè)存在的目的。 ? 具體的期望 ? 符合使命與價(jià)值－其進(jìn)一步的詳釋。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。 ? 基本方針： ，提供高品質(zhì)的服務(wù) ，滿足顧客的需求 26 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃 （一）中長期方針的制定 可能遭遇之障礙及 達(dá)成效果的分析， 策略之評(píng)估 探討一些可行的策略 決定出中長期方針目標(biāo) 過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討 決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點(diǎn)方向 內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析 經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析 方針 目標(biāo) 策略 期限 中長期方針的之制定過程 27 （二） SWOT分析 進(jìn)行 SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢(shì)（ Strength）與弱勢(shì)（ Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會(huì)（ Opportunity），并瞭解本身所面對(duì)的威脅（ Threat）?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對(duì)手弱。 （ T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或狀況，可能會(huì)損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對(duì)公司威脅。 ? 掌握機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會(huì)一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。 ? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會(huì)相配合。 ，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn) ，故品質(zhì)提升不易 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè) ，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念 33 市場環(huán)境 ，排氣系統(tǒng)占 60％， Link部分占 20％，均有待提升 、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮 9年起與日本 J公司技術(shù)合作，故爭取 X廠訂單已漸困難 社會(huì)環(huán)境 ，對(duì)汽車市場有負(fù)面影響 、社會(huì)環(huán)境還很不安定，對(duì)工業(yè)發(fā)展不利 ，使得制造業(yè)的勞工很短缺 ，對(duì)零件場之衡會(huì)有些影響 34 A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的 SWOT分析 內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（ S） ，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。 ，擴(kuò)充不易。 39 3 常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn) 2～ 3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。 ？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？ 。 、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 48 十、目標(biāo)之設(shè)定 （一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的 70％以上。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢(shì)（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢(shì)（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 力 市場 QS9000驗(yàn)登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng) 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時(shí) 10％ 200ppm 家 5件 中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用 程式之制作 求技術(shù)合作對(duì)象 RD專業(yè)人員 推動(dòng)委員會(huì) 察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。所以，必須同時(shí)決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 “目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％ 、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個(gè)部門的課