【正文】 著員工需要良好的人際關(guān)系、技能和全面的培訓(xùn) 3 耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決 4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系 5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡 6 決策緩慢 7 責(zé)權(quán)不明確 正面效果： 1 能滿足萬博復(fù)雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作 2 以產(chǎn)品為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 ?運(yùn)作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項(xiàng)目 ?產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項(xiàng)目組同時(shí)變更 ?強(qiáng)項(xiàng)目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門 特點(diǎn) ： ? 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心 ?盈虧責(zé)任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家 ?產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)經(jīng)營新項(xiàng)目和調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃，但需要工作委員會(huì)提交項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后付諸實(shí)施 ?生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計(jì)劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會(huì)匯報(bào)、解釋 效果： ?員工獲得極大激勵(lì)，激發(fā)了創(chuàng)造性 ?極大增強(qiáng)了 DEC對(duì)市場變化的適應(yīng)性和快速反應(yīng)性 ?1966年，銷售收入 ， 1970銷售收入 ，利潤 ?權(quán)力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中 ?職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力沖突 ?DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中 人力資源經(jīng)理 董事會(huì) 市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 總 裁 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 財(cái)務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)委員會(huì) 工作委員會(huì) 項(xiàng)目式管理實(shí)例（ DEC公司） 變形的項(xiàng)目式組織 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項(xiàng)目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試經(jīng)理 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 產(chǎn)品策劃人員 產(chǎn)品單位經(jīng)理 效果 ?激發(fā)創(chuàng)造性 ?提高工作效率 ?創(chuàng)造滿意的工作氛圍 ?沒有形成官僚作風(fēng) ?人員流動(dòng)性減少 用 戶 培 訓(xùn) 人 員 客戶支持專家 ? 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓(xùn)專家作為產(chǎn)品小組的成員進(jìn)行工作。但是，我們常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會(huì)引員工的不滿。 雇員＝同事 理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力 建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)公司使命。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實(shí)之間存在一定落差，同時(shí)公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。 決策行為：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對(duì)于一切持保守態(tài)度。 兩種模式將帶來不同的結(jié)果。 權(quán)力集中；上級(jí)的集中控制，限制了下層經(jīng)理實(shí)施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。員工主動(dòng)性差。 資源有限并被割裂 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 服務(wù)市場 萬博公司較突出的矛盾是面對(duì)市場的不斷膨脹擴(kuò)展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。 英特爾（ Intel）公司總裁安德魯 ?格魯夫說 非正規(guī)網(wǎng)絡(luò) 萬博公司需要將崗位的設(shè)置靈活化，有效整合公司內(nèi)部資源，充分利用員工的多種能力 柔性組織 剛性組織 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 /萬博組織機(jī)構(gòu) / 董事 會(huì) 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓(xùn) 市場銷售部 業(yè)務(wù)拓展 教學(xué)管理 研究開發(fā) 人事部 行政部 財(cái)務(wù)部 信息服務(wù) 外包 咨詢監(jiān)視 ?與高科技公司相比，同時(shí)就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級(jí)過多。 NOVELL的高層管理部門不是想方設(shè)法地控制各公司的行為過程，而是使之協(xié)調(diào)一致，并且鼓勵(lì)各公司之間開展兄弟般的互助合作精神。通常公司內(nèi)部的雇員數(shù)量不多，但公司外部的“雇員”數(shù)量卻多起來。 －萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查 70份； －外部訪談 4家，三個(gè)行業(yè)； －萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次； －遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部大型討論會(huì)四次（李波博士主持） －遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部小型研討會(huì)若干次 －萬博公司內(nèi)部訪談 23人次； 此咨詢項(xiàng)目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進(jìn)行的是對(duì)萬博及其它相關(guān)行業(yè)進(jìn)行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān) IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻(xiàn)等，主要工作內(nèi)容有： 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項(xiàng)目進(jìn)程及組織安排 管理模式 HR開發(fā) 核心管理層 企業(yè)文化 報(bào)酬體系 培訓(xùn) ~ ~ ~ ~ 考核體系 因?yàn)槲覀兏械綄?duì)萬博提供具體的實(shí)施方案將更具有實(shí)際意義，因此原定于 10日召開的診斷溝通會(huì)與此次方案討論會(huì)合并在今天召開。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn) 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制 二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，進(jìn)一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙： 尚未建立起現(xiàn)代管理平臺(tái) 資源瓶頸 成立時(shí)間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應(yīng) 本報(bào)告針對(duì)萬博公司的狀況，討論一種強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 靈活的組織機(jī)構(gòu)更有利于搶占 IT市場商機(jī) 老式的或尚未這行改革的公司都有著規(guī)模龐大、等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu) 例： DIGITAL公司 它的組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)歸屬于一個(gè)部門，而所有的市場營銷又歸屬于另外一個(gè)部門，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，人們都把遵守公司規(guī)章制度看作對(duì)公司最忠誠的表現(xiàn)。 Digital 式組織結(jié)構(gòu) Novell式組織結(jié)構(gòu) 公司總部 －強(qiáng)調(diào)奉行單一策略 －修改批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 市場開發(fā) 產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品部門 －產(chǎn)品設(shè)計(jì) －市場開發(fā) －產(chǎn)品銷售 首席執(zhí)行官辦公室 －協(xié)調(diào)工作 －提倡生產(chǎn)合作 產(chǎn)品部門 －產(chǎn)品設(shè)計(jì) －市場開發(fā) －產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品部門 －產(chǎn)品設(shè)計(jì) －市場開發(fā) －產(chǎn)品銷售 當(dāng) DIGITAL公司意識(shí)到必須做出轉(zhuǎn)變時(shí)，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過了，靈活機(jī)智且實(shí)行多條腿走路的競爭對(duì)手們已往走到了 DIGITAL公司的前面。 ?容易導(dǎo)致信息傳遞不暢 ?不利于啟動(dòng)和靈活組合資源 ?容易滋生等級(jí)觀念 ?以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求 ?不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)： 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 與同業(yè)公司曉通的培訓(xùn)業(yè)務(wù)相比，萬博公司培訓(xùn)部的服務(wù)支持人員業(yè)務(wù)量還非常不飽滿。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn) 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制 二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光和較強(qiáng)的洞察力 ? 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo) ? 高層領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念 方向的把握 協(xié)調(diào)與合作 如果萬博公司的管理層進(jìn)一步引入柔性管理模式，將會(huì)帶領(lǐng)萬博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)的新天地 資料來源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司需要形成一種適應(yīng)高技術(shù)公司的新型企業(yè)文化 企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時(shí)，也在不斷地使其文化進(jìn)一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。 害怕解雇、受嘲并不敢冒險(xiǎn) 改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之 商場＝系統(tǒng) 公司＝團(tuán)體 管理＝服務(wù) 雇員＝同事 動(dòng)力＝理想 改革＝發(fā)展 客戶是伙伴 雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作 管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源 每個(gè)崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會(huì) 人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會(huì)獲得很豐厚的獎(jiǎng)賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動(dòng)力 改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。 管理＝服務(wù) 管理靈活：更多決策權(quán)下放，使公司具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力?？刂撇荒墚a(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。 欺騙行為：為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實(shí)。 CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補(bǔ)牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。 公司內(nèi)部應(yīng)該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物”的觀念。 認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。 成就感 缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 員工士氣低落的另一個(gè)原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對(duì)各種組織模式進(jìn)行討論以對(duì)組織模式的選擇取得共識(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)