【正文】 需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 萬(wàn)博公司的管理層在員工心中有著良好的形象 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光和較強(qiáng)的洞察力 ? 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo) ? 高層領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念 方向的把握 協(xié)調(diào)與合作 如果萬(wàn)博公司的管理層進(jìn)一步引入柔性管理模式，將會(huì)帶領(lǐng)萬(wàn)博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)的新天地 資料來(lái)源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 萬(wàn)博公司需要形成一種適應(yīng)高技術(shù)公司的新型企業(yè)文化 企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時(shí)，也在不斷地使其文化進(jìn)一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。 傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長(zhǎng)的高技術(shù)公司，因此，高技術(shù)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化。 刻板僵化 正統(tǒng)嚴(yán)格 嚴(yán)密監(jiān)控 強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度 機(jī)制靈活 用人不疑 不拘形式 預(yù)期目標(biāo) 文化 行為 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變?cè)从诹N觀念的轉(zhuǎn)變 商場(chǎng)＝戰(zhàn)場(chǎng) 公司＝機(jī)器 管理＝控制 雇員＝孩子 動(dòng)力＝畏懼 改革＝痛苦 客戶是陣地 經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機(jī)器 嚴(yán)格按照管理要求行事 “孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動(dòng)性差。 害怕解雇、受嘲并不敢冒險(xiǎn) 改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之 商場(chǎng)＝系統(tǒng) 公司＝團(tuán)體 管理＝服務(wù) 雇員＝同事 動(dòng)力＝理想 改革＝發(fā)展 客戶是伙伴 雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作 管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源 每個(gè)崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會(huì) 人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會(huì)獲得很豐厚的獎(jiǎng)賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動(dòng)力 改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 萬(wàn)博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。 商場(chǎng)＝戰(zhàn)場(chǎng) 公司＝機(jī)器 管理＝控制 雇員＝孩子 動(dòng)力＝畏懼 改革＝痛苦 商場(chǎng)＝系統(tǒng) 公司＝團(tuán)體 管理＝服務(wù) 雇員＝同事 動(dòng)力＝理想 改革＝發(fā)展 萬(wàn)博公司所處的位置 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 萬(wàn)博公司尚未建立起分權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致決策權(quán)力傾向集中 管理＝控制 有令難行：控制員工的企圖會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員，結(jié)果造成決策困難。 惟命是從：?jiǎn)T工服從經(jīng)理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。 權(quán)力集中；上級(jí)的集中控制，限制了下層經(jīng)理實(shí)施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。 管理＝服務(wù) 管理靈活：更多決策權(quán)下放，使公司具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。 提出異議；不同的意見，不同的思想會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。 權(quán)力分散：權(quán)力分散增強(qiáng)了整個(gè)管理機(jī)構(gòu)的靈活性，能令行禁止。 兩種模式將帶來(lái)不同的結(jié)果。控制不能產(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場(chǎng)問題。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 公司可以設(shè)法消除員工畏懼思想，以使他們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷 動(dòng)力＝畏懼 懷疑心理：畏懼心理導(dǎo)致人們對(duì)一切持懷疑態(tài)度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時(shí)的盟友。 墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對(duì)于一切持保守態(tài)度。 欺騙行為：為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實(shí)。 雇員＝同事 信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來(lái)努力工作。 進(jìn)取精神：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，而對(duì)一切艱難險(xiǎn)阻都無(wú)所畏懼。 決策行為：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補(bǔ)牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。 畏懼心理使一些企業(yè)的員工不敢輕舉妄動(dòng)。 POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾 ?克茨曼說(shuō)：在一個(gè)不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰(shuí)都不敢發(fā)表自己的新見解和新設(shè)想。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 萬(wàn)博員工的期望與公司的現(xiàn)實(shí)之間存在一定落差，同時(shí)公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。 公司內(nèi)部應(yīng)該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物”的觀念。 雇員＝孩子 特點(diǎn)：理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從。 組織：設(shè)立機(jī)構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實(shí)施。 雇員＝同事 理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力 建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)公司使命。 認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。相比之下，賺錢是次要的問題。 ECO可采用的策略 ? 不搞特殊化 ? 提倡不拘禮節(jié)的作風(fēng) ? 錄用自覺工作的員工 ? 弱化“職能經(jīng)理”的角色 職能經(jīng)理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設(shè)置等級(jí)階層觀念。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會(huì)引員工的不滿。 成就感 缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 員工士氣低落的另一個(gè)原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢(shì)。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過“事業(yè)感”來(lái)感召員工 ? 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才 ? 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作 ? 員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān) ? 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化 ? 公司業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng) ? 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務(wù) ? 低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi) 員工的價(jià)值觀 員工對(duì)公司對(duì)期望 資料來(lái)源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查 通過增加”事業(yè)感“可以彌補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 前面所述的萬(wàn)博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬(wàn)博公司本身無(wú)法控制的客觀因素造成的 公司的發(fā)展階段決定在公司成立階段，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷 公司成立時(shí)間短，尚未形成利于技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化 缺少品牌效應(yīng) 萬(wàn)博發(fā)展現(xiàn)實(shí)與員工的期望之間存在偏差 規(guī)模不夠大 資源瓶頸 由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨 資料來(lái)源：內(nèi)訪與分析 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對(duì)萬(wàn)博公司現(xiàn)有問題的診斷 三、設(shè)計(jì)和選擇萬(wàn)博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬(wàn)博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬(wàn)博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 目 錄 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 是否存在最優(yōu)的組織模式？ 組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī) 效。但是，我們常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問題。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對(duì)各種組織模式進(jìn)行討論以對(duì)組織模式的選擇取得共識(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)務(wù) 開發(fā) 市場(chǎng) 制造 總 裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1 總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購(gòu)。在其歷史上經(jīng)歷了 4次大規(guī)模的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。 柔性組織 組織演變實(shí)例： 羅姆（ ROLM）公司 1981年 3 1983年 4 1977年 2 1973年 1 收入 商業(yè) 組織形式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?新的商業(yè)： PBX ?職能式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：能源管理 ?三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng) ?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?PBX辦公系統(tǒng) ?職能式的總體結(jié)構(gòu)； 事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu) 基本結(jié)構(gòu)可以是相對(duì)固定的單元，臨時(shí)性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個(gè)單元，這樣，可以把有專長(zhǎng)的個(gè)人迅速集中起來(lái)，針對(duì)不同的項(xiàng)目開展工作。項(xiàng)目結(jié)束后該暫時(shí)的小組即宣告解散 如何建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置 這種根本性重組是針對(duì)某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 環(huán)境 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮萬(wàn)博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵(lì)參與，較多分權(quán) 2 較多的功能更細(xì)分的部門 3 能很好地整合部門之間的差異 4 能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測(cè) 萬(wàn)博公司規(guī)模較小 1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過個(gè)人觀察控制 3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單 4 管理人員比例較低 信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權(quán) 3 擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán) 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo) 1 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 2 分權(quán)化以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 萬(wàn)博現(xiàn)有的企業(yè)文化 會(huì)影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過 來(lái) ,變革后的組織也將會(huì)帶來(lái) 不同的文化 領(lǐng)導(dǎo)、文化 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對(duì)萬(wàn)博公司現(xiàn)有問題的診斷 三、設(shè)計(jì)和選擇萬(wàn)博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬(wàn)博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬(wàn)博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于追求內(nèi)部效率和產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量的公司 較低的不確定性，穩(wěn)定 內(nèi)部效率，技