【正文】 需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象 ? 高層領導有戰(zhàn)略眼光和較強的洞察力 ? 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標 ? 高層領導能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念 方向的把握 協(xié)調與合作 如果萬博公司的管理層進一步引入柔性管理模式，將會帶領萬博員工開創(chuàng)網絡技術服務的新天地 資料來源：內訪與問卷調查 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司需要形成一種適應高技術公司的新型企業(yè)文化 企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時，也在不斷地使其文化進一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。 傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術公司，因此，高技術公司已經轉向新的企業(yè)文化。 刻板僵化 正統(tǒng)嚴格 嚴密監(jiān)控 強調規(guī)章制度 機制靈活 用人不疑 不拘形式 預期目標 文化 行為 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 高技術公司的管理模式轉變源于六種觀念的轉變 商場＝戰(zhàn)場 公司＝機器 管理＝控制 雇員＝孩子 動力＝畏懼 改革＝痛苦 客戶是陣地 經理是統(tǒng)治者，改革如同改造機器 嚴格按照管理要求行事 “孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動性差。 害怕解雇、受嘲并不敢冒險 改革復雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之 商場＝系統(tǒng) 公司＝團體 管理＝服務 雇員＝同事 動力＝理想 改革＝發(fā)展 客戶是伙伴 雇員具有奉獻精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標努力工作 管理工作是“引導”，為員工提供做好工作所需要的資源 每個崗位、成員都有取得卓越成就的機會 人們目標明確，都清楚實現(xiàn)目標則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力 改革是值得向往的事情 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司正在向新的管理模式的轉變過程中。 商場＝戰(zhàn)場 公司＝機器 管理＝控制 雇員＝孩子 動力＝畏懼 改革＝痛苦 商場＝系統(tǒng) 公司＝團體 管理＝服務 雇員＝同事 動力＝理想 改革＝發(fā)展 萬博公司所處的位置 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司尚未建立起分權機制，導致決策權力傾向集中 管理＝控制 有令難行：控制員工的企圖會導致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員，結果造成決策困難。 惟命是從：員工服從經理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。 權力集中；上級的集中控制，限制了下層經理實施權力，降低了公司的發(fā)展速度。 管理＝服務 管理靈活：更多決策權下放，使公司具有更強的應變能力。 提出異議；不同的意見，不同的思想會導致產生多種多樣的解決問題的辦法。 權力分散：權力分散增強了整個管理機構的靈活性，能令行禁止。 兩種模式將帶來不同的結果?？刂撇荒墚a生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 公司可以設法消除員工畏懼思想，以使他們在激烈的市場競爭中不瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷 動力＝畏懼 懷疑心理：畏懼心理導致人們對一切持懷疑態(tài)度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時的盟友。 墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度。 欺騙行為：為了避免受到責備，員工們想方設法推卸責任，捏造事實。 雇員＝同事 信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。 進取精神：為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，而對一切艱難險阻都無所畏懼。 決策行為：為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻計獻策。 CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補牢，不斷從失敗中汲取教訓。 畏懼心理使一些企業(yè)的員工不敢輕舉妄動。 POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾 ?克茨曼說：在一個不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰都不敢發(fā)表自己的新見解和新設想。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實之間存在一定落差，同時公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。 公司內部應該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運的關鍵人物”的觀念。 雇員＝孩子 特點：理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從。 組織：設立機構監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施。 雇員＝同事 理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力 建立獨立的協(xié)作組織，擔負公司使命。 認為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。相比之下，賺錢是次要的問題。 ECO可采用的策略 ? 不搞特殊化 ? 提倡不拘禮節(jié)的作風 ? 錄用自覺工作的員工 ? 弱化“職能經理”的角色 職能經理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設置等級階層觀念。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會引員工的不滿。 成就感 缺乏主動性與創(chuàng)造性 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 公司薪酬、考核、培訓制度不靈活，不利于調動員工的積極性 員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過“事業(yè)感”來感召員工 ? 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團隊精神，人盡其才 ? 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作 ? 員工認為公司的前途與員工的小前途等息息相關 ? 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關系及企業(yè)文化 ? 公司業(yè)績持續(xù)快速增長 ? 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務 ? 低水平工資的持續(xù)期在一年以內 員工的價值觀 員工對公司對期望 資料來源：內訪及問卷調查 通過增加”事業(yè)感“可以彌補激勵機制與競爭機制的不足，增加員工的凝聚力。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本身無法控制的客觀因素造成的 公司的發(fā)展階段決定在公司成立階段，公司領導需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨斷 公司成立時間短，尚未形成利于技術公司發(fā)展的企業(yè)文化 缺少品牌效應 萬博發(fā)展現(xiàn)實與員工的期望之間存在偏差 規(guī)模不夠大 資源瓶頸 由于公司資金、人員等資源的不足導致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨 資料來源：內訪與分析 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 一、遠卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計劃 目 錄 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 是否存在最優(yōu)的組織模式？ 組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績 效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而經過幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標準 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對各種組織模式進行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產品或服務 ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標強調內部效率和技術質量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產品或服務，并擴展到更多新的市場領域 ? 公司目標是強調對外部環(huán)境的適應 ? 公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標同時強調提高內部效率和外部適應性 總 裁 財務 開發(fā) 市場 制造 總 裁 研發(fā) 財務 產品事業(yè)部 1 產品事業(yè)部 1 總 裁 產品事業(yè)部 1 產品事業(yè)部 2 研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購。在其歷史上經歷了 4次大規(guī)模的基礎結構的改組。 柔性組織 組織演變實例： 羅姆（ ROLM）公司 1981年 3 1983年 4 1977年 2 1973年 1 收入 商業(yè) 組織形式 ?（百萬美元） ?軍用規(guī)范計算機 ?新的商業(yè)： PBX ?職能式 ?（百萬美元） ?軍用規(guī)范計算機 ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：能源管理 ?三個獨立的事業(yè)部 ?（百萬美元） ?軍用規(guī)范計算機 ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng) ?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式 ?（百萬美元） ?軍用規(guī)范計算機 ?PBX辦公系統(tǒng) ?職能式的總體結構； 事業(yè)部式的子結構 基本結構可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。項目結束后該暫時的小組即宣告解散 如何建立一個相對穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置 這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉變，經營方向或資源不足等轉變 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 環(huán)境 在設計組織結構時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵參與，較多分權 2 較多的功能更細分的部門 3 能很好地整合部門之間的差異 4 能作出較多的計劃和預測 萬博公司規(guī)模較小 1 決策權應較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過個人觀察控制 3 組織結構應該簡單 4 管理人員比例較低 信息技術服務要求較多經驗和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權 3 擁有豐富經驗的員工有較多的決策權 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應的運作目標 1 簡單的結構、精簡的人員 2 分權化以鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權衡財務與非財務指標 組織特點 組織特點 組織特點 組織特點 萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化 會影響新的組織結構 ,反過 來 ,變革后的組織也將會帶來 不同的文化 領導、文化 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 目 錄 一、遠卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 職能式的組織結構適用于追求內部效率和產品技術質量的公司 較低的不確定性，穩(wěn)定 內部效率，技