【正文】 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo)v 高層領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念方向的把握協(xié)調(diào)與合作如果萬博公司的管理層進(jìn)一步引入柔性管理模式，將會帶領(lǐng)萬博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)的新天地資料來源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司需要形成一種適應(yīng)高技術(shù)公司的新型企業(yè)文化企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時，也在不斷地使其文化進(jìn)一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術(shù)公司，因此，高技術(shù)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化?？贪褰┗y(tǒng)嚴(yán)格嚴(yán)密監(jiān)控強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度機(jī)制靈活用人不疑不拘形式預(yù)期目標(biāo)文化 行為 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變商場＝戰(zhàn)場公司＝機(jī)器管理＝控制雇員＝孩子動力＝畏懼改革＝痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機(jī)器嚴(yán)格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動性差。害怕解雇、受嘲并不敢冒險(xiǎn)改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場＝系統(tǒng)公司＝團(tuán)體管理＝服務(wù)雇員＝同事動力＝理想改革＝發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作管理工作是 “引導(dǎo) ”，為員工提供做好工作所需要的資源每個崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。商場＝戰(zhàn)場公司＝機(jī)器管理＝控制雇員＝孩子動力＝畏懼改革＝痛苦商場＝系統(tǒng)公司＝團(tuán)體管理＝服務(wù)雇員＝同事動力＝理想改革＝發(fā)展萬博公司所處的位置 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司尚未建立起分權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致決策權(quán)力傾向集中管理＝控制有令難行：控制員工的企圖會導(dǎo)致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員，結(jié)果造成決策困難。惟命是從：員工服從經(jīng)理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。權(quán)力集中；上級的集中控制，限制了下層經(jīng)理實(shí)施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。管理＝服務(wù)管理靈活：更多決策權(quán)下放，使公司具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。提出異議；不同的意見，不同的思想會導(dǎo)致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。權(quán)力分散：權(quán)力分散增強(qiáng)了整個管理機(jī)構(gòu)的靈活性，能令行禁止。兩種模式將帶來不同的結(jié)果?？刂撇荒墚a(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司可以設(shè)法消除員工畏懼思想，以使他們在激烈的市場競爭中不瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷動力＝畏懼懷疑心理：畏懼心理導(dǎo)致人們對一切持懷疑態(tài)度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時的盟友。墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度。欺騙行為：為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實(shí)。雇員＝同事信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。進(jìn)取精神：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，而對一切艱難險(xiǎn)阻都無所畏懼。決策行為：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補(bǔ)牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。畏懼心理使一些企業(yè)的員工不敢輕舉妄動。POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾 ?克茨曼說：在一個不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰都不敢發(fā)表自己的新見解和新設(shè)想。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實(shí)之間存在一定落差，同時公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。公司內(nèi)部應(yīng)該形成 “員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物 ”的觀念。雇員＝孩子特點(diǎn)：理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從。組織：設(shè)立機(jī)構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實(shí)施。雇員＝同事理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)公司使命。認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。相比之下，賺錢是次要的問題。ECO可采用的策略u 不搞特殊化u 提倡不拘禮節(jié)的作風(fēng)u 錄用自覺工作的員工u 弱化 “職能經(jīng)理 ”的角色職能經(jīng)理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設(shè)置等級階層觀念。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會引員工的不滿。成就感缺乏主動性與創(chuàng)造性 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過 “事業(yè)感 ”來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務(wù)v 低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi)員工的價值觀員工對公司對期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加 ”事業(yè)感 “可以彌補(bǔ)激勵機(jī)制與競爭機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本身無法控制的客觀因素造成的公司的發(fā)展階段決定在公司成立階段，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷公司成立時間短，尚未形成利于技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化缺少品牌效應(yīng)萬博發(fā)展現(xiàn)實(shí)與員工的期望之間存在偏差規(guī)模不夠大 資源瓶頸由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨資料來源：內(nèi)訪與分析 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃目 錄 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績 效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進(jìn)行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式X 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)X 公司規(guī)模較小或極大X 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域X 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)X 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財(cái)務(wù)開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購。在其歷史上經(jīng)歷了 4次大規(guī)模的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。柔性組織 組織演變實(shí)例： 羅姆（ ROLM）公司1981年 3 1983年 4 1977年2 1973年1 收入商業(yè)組織形式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)?新的商業(yè)： PBX?職能式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：能源管理?三個獨(dú)立的事業(yè)部?（百萬美元）?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)?PBX辦公系統(tǒng)?職能式的總體結(jié)構(gòu)；事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項(xiàng)目開展工作。項(xiàng)目結(jié)束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1 鼓勵參與，較多分權(quán)2 較多的功能更細(xì)分的部門3 能很好地整合部門之間的差異4 能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測萬博公司規(guī)模較小1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層2 管理者可以更多地通過個人觀察控制3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單4 管理人員比例較低信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累1 管理要求一定的規(guī)范2 傾向于一定的分權(quán)3 擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán)4 更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo)1 簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員2 分權(quán)化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神3 控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過來 ,變革后的組織也將會帶來不同的文化領(lǐng)導(dǎo)、文化 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于追求內(nèi)部效率和產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量的公司較低的不確定性，穩(wěn)定內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量例行，部門間有較低的相互依存度小到中等規(guī)模公司或產(chǎn)品種類較少的大公司強(qiáng)調(diào)各職能部門目標(biāo)基于職能的成本預(yù)算職能部門的高層管理者環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力適用條件運(yùn)作方式人力資源部行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理副總副總研 發(fā)任務(wù)小組制 作 市 場例： Sina網(wǎng)絡(luò)公司組織結(jié)構(gòu)任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 任務(wù)小組 遠(yuǎn)卓管理顧