【正文】 數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護(hù)，便于實(shí)施集中采購，有必要建立起全集團(tuán)統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。 松下幸之助 隨時(shí)提醒自己： 一位好的采購管理人員一定是一好的 質(zhì)量培訓(xùn)老師 采購管理人員應(yīng)具備的涵養(yǎng) 智、信、仁、勇、嚴(yán) 智（智慧） ： 要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。 嚴(yán)（嚴(yán)明） ： 要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰分明。 喪失顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴 167。 導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低 供應(yīng)商分類 ? 供應(yīng)商選擇隨采購類型的不同而不同，供應(yīng)商選擇有眾多不同的類型： ? 消費(fèi)品供應(yīng) ? 生產(chǎn)物料及元件 ? 資產(chǎn)采購（如機(jī)器） ? 知識(shí)產(chǎn)權(quán)（如軟件） ? 原料供應(yīng)商 ? 成品供應(yīng)商 ? 外協(xié)廠商 供應(yīng)商管理的流程 依據(jù)企業(yè)需求 資源戰(zhàn)略選擇所需要考慮的因素 選擇供應(yīng)商的方法 (1) 采購人員直接去選擇 優(yōu)點(diǎn)；簡(jiǎn)便 缺點(diǎn)：采購人員承擔(dān)的責(zé)任太重 (2) 跨功能小組去選擇 小組人員組成包括財(cái)務(wù)、工藝、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等等 缺點(diǎn)：組團(tuán)隊(duì)時(shí)資源浪費(fèi)，團(tuán)隊(duì)對(duì)誰負(fù)責(zé) ,組成團(tuán)隊(duì)的問題 (3) 原材料專項(xiàng)小組選擇法 ? 公司合格供應(yīng)商清單 (AVL LIST) ? 征詢現(xiàn)在供應(yīng)商 ? 國(guó)內(nèi)外采購指南 ? 廠商產(chǎn)品發(fā)布會(huì) ? 國(guó)內(nèi)外新聞媒體（報(bào)紙 .廣播電視） ? 國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品展銷會(huì) ? 同事或其他采購商推薦 ? 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購 1. 尋找潛在供應(yīng)商 2. 確立試用供應(yīng)商 ? 挑選三家以上的潛在供應(yīng)商 ? 提供圖紙和規(guī)格要求其報(bào)價(jià) ? 對(duì)價(jià)格有優(yōu)勢(shì)的廠商進(jìn)行議價(jià) ? 廠商提供樣品和承認(rèn)書 ? 工程品管確認(rèn)并簽回承認(rèn)書 3. 成立 供應(yīng)商評(píng)審小組 生產(chǎn)工程師 采購工程師 品保工程師 設(shè)計(jì)工程師 財(cái)務(wù)管理師 供應(yīng)商評(píng)審小組 4. 評(píng)估供應(yīng)商的方法 (1) 現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估 過程能力、發(fā)展能力、技術(shù)水平、人員結(jié)構(gòu)是否合理 原材料的控制、公司的總體發(fā)展規(guī)劃。 在整個(gè)庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量， 安全庫存 QS被動(dòng)用了，如果 QS設(shè)定太小的話，則 TK3期間的庫存曲線會(huì)下降到橫坐標(biāo)線以下，出現(xiàn) 負(fù)庫存，因此安全庫存的設(shè)置是必要的； 由于控制了訂貨點(diǎn) QK和訂貨批量 Q*，整個(gè)庫存水平就受到了控制，名義庫存 Qmax不會(huì)超過 QK+Q* 實(shí)際最高庫存 QB、 QD、 QF不會(huì)超過 QK+Q*QL。將某商品庫存分為兩堆，一堆為經(jīng)常庫存，另一堆為訂貨庫存，當(dāng)它被用完了就開始訂貨，并使用經(jīng)常庫存，不斷重復(fù)操作的方法就是“雙堆法”。 Qk2 Qmax A C TK1 TK2 Q(t) t B Qk1 Q1 B Q2 D T 經(jīng)濟(jì)訂貨周期確定法則 T= 2S CR T經(jīng)濟(jì)訂貨周期； S單次訂貨成本； C單位商品年儲(chǔ)存成本； R單位時(shí)間內(nèi)庫存商品需求量 實(shí)際操作過程中，經(jīng)濟(jì)訂貨周期可通過結(jié)合供應(yīng)商的生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期來調(diào)整， 從而確定一個(gè)切實(shí)可行的訂貨周期。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 ① 掌握 (配給 /交貨 /庫存 /價(jià)格 /數(shù)量 /廠商提供 )的控制權(quán) ② 全面掌握庫存信息 . 減少庫存風(fēng)險(xiǎn) ③ JIT采購 ① 逐步替代B類物品 . ② 降低采購成本 . ③ JIT采購 ④ 建立基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ① 努力替代前三種物品 ② 降低采購成本 . ③ JIT采購 ④ 建立基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 案例：采購六個(gè)月降低 2023萬美元 … ?美資家電行業(yè) ? 400家供應(yīng)商 , 1000多種原材料 , 近百種成品 ? 庫存達(dá)到 6000萬美元 (正常應(yīng)為 3000萬美元左右 ) ? 庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率 : 75% ? 12個(gè)采購員 , 6個(gè)物料計(jì)劃員 6個(gè)月 降低 33%! 整改方案 6個(gè)月降低 2023萬美元 降低采購成本的十大手法 (1)Value Analysis（價(jià)值分析， VA） (2)Value Engineering（價(jià)值工程， VE） (3)Negotiation（談判） (4)Target Costing（目標(biāo)成本法） (5)Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與 ESI） (6)Leveraging Purchases（杠桿采購） (7) Consortium Purchasing（聯(lián)合采購） (8)Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)， DFP） (9)Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析） (10)Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化） 影響采購成本策略的因素 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài) 產(chǎn)品所處的生命周期階段 年需求量與年采購總金額 采 購 相 關(guān) 的 情 況 與供應(yīng)商之間的關(guān)系 影響采購成本策略的因素 ? 首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。以 3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。 ? 我們可將報(bào)價(jià)歸納為主動(dòng)報(bào)價(jià)及被動(dòng)報(bào)價(jià)兩種情況。 ? ：接受報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)把商品的基本資料建立齊全，故必 須詳細(xì)規(guī)定廠商應(yīng)提供哪些密科 . ：各部門所采用的報(bào)價(jià)單要規(guī)范化．以利管理。 (2)通過初審的品項(xiàng)，必須進(jìn)行訪價(jià)的工作。議價(jià)最好定期實(shí)施，如固定在每月的某幾日為議價(jià)日，或每周的某一天為議價(jià)日。當(dāng)然議價(jià)之 前要有充分的推備，將要談的條件列舉在表格內(nèi)，作為談判的底線?？傆唵瘟?100% ③ 質(zhì)量控制（采購質(zhì)量保證率） 30%： ? 質(zhì)量保證率 ＝ 不良品批數(shù) 247。 ? 節(jié)能燈： 14＋（ 12 ）＝ 。 3. 你要訂貨，對(duì)方卻對(duì)你的需貨量打折。底價(jià)制定得太低，很多優(yōu)秀供應(yīng)商會(huì)被拒之門外；若制定得太高，就失去了制定底價(jià)的意義。并了解價(jià)格上漲的真正原因是成本上漲，還是品質(zhì)提高及服務(wù)提升；其下降是否意味著品質(zhì)的下降與服務(wù)的減少。若在底線之外，則退回；如果在底線之內(nèi)，則將產(chǎn)品談判的結(jié)果呈給采購管理人員裁決。即提供對(duì)方愈少的信息愈好。 提示最目標(biāo)價(jià) ? 例：我看這個(gè)零件大概是 800元，最多不會(huì)超過 1000元。 報(bào)價(jià)、報(bào)價(jià)分析工具管理 及報(bào)價(jià)分析 同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整 供應(yīng)商 A向用戶 B訂購密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下： ? 人工 30% 人工 +4% ? 鋼材 15% 鋼材 + 2% ? 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20% ? 油脂 5% 油脂 5% ? 橡膠 25% 橡膠 5% ? 固定消耗 10% 固定消耗 0 ? 利潤(rùn) 5% 利潤(rùn) 0 廠商簡(jiǎn)稱 原詢單價(jià) 幣種 議價(jià)后單價(jià) 議 價(jià) 后 總 價(jià) 付款 價(jià) 格 條 件 交貨日期 交運(yùn)方式 采 購 擬 購 條件 方式 天數(shù) 料碼 品名 規(guī)格 數(shù)量 單位 料碼 品名 規(guī)格 數(shù)量 單位 核準(zhǔn) 檢核 承辦單位主管 承辦人 備注 比價(jià)議價(jià)記錄表 物料 主要原料、物料及機(jī)器零件 總 計(jì) 類別 付款 方式 到期 新購 Usance L/C D/ A Local L/C P/ N 小 計(jì) Usanc L/C Local L/C Cash 小 計(jì) 報(bào)關(guān) 合 計(jì) 及運(yùn) 雜費(fèi) 采購現(xiàn)金預(yù)算表 第九部分 采購談判技術(shù) 談 判 導(dǎo)致談 判發(fā)生 賣方有意介入 投標(biāo)者間存在差異 有了清楚的規(guī)格 至少兩個(gè)以上供應(yīng)商 采購額大到足以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本 何時(shí)談判 從買方來講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。 案例研究 這個(gè)案例給我們以什么樣的啟示 ? 談判動(dòng)力 利 益 =利 +名 =贏 ? 談判高手讓對(duì)方感到贏 ? 拙劣談判者讓對(duì)方感到輸 采購談判的四種結(jié)果 最 低 線 最 高 線 協(xié) 議 區(qū) a b s 賣方底價(jià) （最低價(jià)） 協(xié)議價(jià) 買方底價(jià) （最高價(jià)） 價(jià)格談判的波動(dòng)區(qū) 案例研究 —— 一個(gè)工程師和老板的契約中寫著年薪十萬元 ,可到了年底 ,老板因資金周轉(zhuǎn)困難 ,付不出錢來 .他們的沖突是明確的 ,每一方的要求都看似不可調(diào)解 ,眼看著要發(fā)展為競(jìng)爭(zhēng)性談判 ,最后兩個(gè)人都明智地讓步了 .具體的解決方式是怎樣的呢 ? 案例：采購商務(wù)談判目的 ?有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。 采購談判取勝的九條規(guī)律 ? 不要過份熱情 ? 先信任后談判 ? 重視閑談 ? 遵守等級(jí)制度 ? 談判的環(huán)境 ? 不能違背儀禮原則 ? 不要依懶律師 ? 通過和變談 ,解決予盾 ? 要準(zhǔn)確記住對(duì)方提供的所有信息 采購談判流程 詢盤 實(shí)盤 虛盤 還盤 接受 采購談判九步法 ?談判目標(biāo) ?分析優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ?搜集相關(guān)信息 ?尊重對(duì)方意向 ?區(qū)分事實(shí)和問題 ?針對(duì)問題確定交易區(qū)間 /位置 ?建立談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù) ?知會(huì)其他人員 ?進(jìn)行談判 談判要素 ? 談判地點(diǎn) 案例分析： ? 談判雙方 案例分析： 談判基本準(zhǔn)備 人物 地點(diǎn) 時(shí)間 能力 需要 經(jīng)歷 經(jīng)驗(yàn) 事件 采購談判準(zhǔn)備分析 ? 目標(biāo)設(shè)定 (80%設(shè)定 /20%彈性 ) ? 了解對(duì)手 ? 對(duì)問題進(jìn)行優(yōu)先順序排列 ? 列出各項(xiàng)選擇方案 ? 就每個(gè)談判項(xiàng)目設(shè)定界限 ? 檢驗(yàn)界限的合理性 內(nèi)部談判 外部談判 總結(jié)談判 談 判座位的安排 ?對(duì) 座； ?靠 座； ?重要提案，采站立姿態(tài)。因?yàn)樗墓芾韺右坏┌l(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會(huì)要求重開談判。 質(zhì)量：以事實(shí)為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，銷售員就很難再爭(zhēng)論下去。 萬一對(duì)方還是十分固執(zhí)怎么辦？ 那就可利用第三方專家的辦法。 最后要記住兩點(diǎn)： 第一，責(zé)備是毫無意義的，銷售員不會(huì)因?yàn)樨?zé)備而突然對(duì)產(chǎn)品十分了解； 第二，不要有情緒感和失敗感，銷售員不講道理，可你必須講道理。但某單位一英俊的經(jīng)理正在追求小芳。 SWOT分析工具應(yīng)用練習(xí) 開價(jià)的條件與策略 開條件應(yīng)該高開，除以下情況外 一、投標(biāo)現(xiàn)象 二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已贏得客戶 心中沒數(shù) 心中有底 還 價(jià) 策 略 期望7000 底線8000 價(jià)格談判案例 開價(jià)???? 對(duì)方報(bào)價(jià)： 100 我方期望： 90 我方低于：？ A B 價(jià)格讓步的六種類型 ?水落石出型（