【正文】 結(jié)果 。 獲得新生業(yè)務(wù)核心競爭力的方式 ? 演化法（以現(xiàn)有優(yōu)勢為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化） ? 孵化法（從零培育） ? 收購法（從外部獲得） 企業(yè)生命延續(xù)： 波士頓 (BCG)矩陣解釋 市場相對(duì)份額 高 低 高 低 野貓 cat 不穩(wěn)定） 明星 star 金牛 cash cow 瘦狗 dog 市場成長率 需求、技術(shù)、產(chǎn)品壽命周期曲線 技術(shù) 1 技術(shù) 2 社會(huì)需求 需求量及銷售額 時(shí)間 E G1 G2 M D 產(chǎn)品 1 技術(shù)技術(shù)產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 用電視機(jī)作解釋 ? 黑白 ? 彩電 ? 平面直角 ? 背頭 ? 等離子 ? 液晶 ? 數(shù)字化：新的開始 CRT（陰極管電視） 平板電視 用電視機(jī)作解釋 ? 黑白 ? 彩電 ? 平面直角 ? 背頭 ? 等離子 ? 液晶 數(shù)字化時(shí)代 模擬時(shí)代 從驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量 看并購的動(dòng)機(jī) （邁克 青啤 3年內(nèi)狂吞 30家同行的動(dòng)作，很快產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)。 波特五力分析中針對(duì) 上下游的議價(jià)能力。日本整個(gè)鋼鐵業(yè)震動(dòng)。至此，日本整個(gè)鋼鐵業(yè)重組完成。 ? 很多并購失敗，是因?yàn)楸M職調(diào)查不充分，如 TCL收購阿爾卡特手機(jī)。 價(jià)格與交易結(jié)構(gòu)設(shè)定（價(jià)格） （ 1）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF)： 將未來某一時(shí)段時(shí)期預(yù)期現(xiàn)金流以某一折現(xiàn)率進(jìn)行折現(xiàn)，以確定價(jià)值。 ? 并購價(jià)格 =（ P/E） *目標(biāo)企業(yè)的盈利 ? 適用于經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定的企業(yè)，因?yàn)檫@時(shí)的平均市盈率比較有代表性，不適用于虧損企業(yè)。 價(jià)格與交易結(jié)構(gòu)設(shè)定（價(jià)格） （ 4）賬面價(jià)值法 賬面凈資產(chǎn)。 固定價(jià)值交換：在提出收購意向時(shí)先確定對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)格，具體實(shí)施時(shí)再按主并公司的當(dāng)時(shí)價(jià)格換算換股比例 現(xiàn)金與股票： 部分支付現(xiàn)金，部分換股 支付手段的比較 ? 資料顯示：上世紀(jì) 80年代美國的大規(guī)模并購交易中約有 60%使用純現(xiàn)金支付手段，純股票支付只占 2%； 90年代后，美國類似交易中純現(xiàn)金支付只占 17%，而包含股票融資的支付則占 70%以上。因此，股票支付會(huì)給市場傳遞負(fù)面信號(hào)，即收購公司股票市價(jià)偏高，最終使得換股并購給收購方和目標(biāo)公司股東帶來的異常收益明顯低于現(xiàn)金支付的并購交易。但對(duì)與大規(guī)模并購來說，由于公司通常只持有有限現(xiàn)金，債務(wù)融資是難免的。規(guī)模越大，現(xiàn)金方式難度越大。雅戈?duì)枦Q定實(shí)施“酒杯”策略：喝酒的杯子是透明的，所以服務(wù)員才能知道你喝了多少，要不要再給你倒。 ? 雅戈?duì)柸绾螖[脫擴(kuò)張的煩惱？這條鏈條的龐大和復(fù)雜性是難以想象的。 ? 向下游發(fā)展零售終端的方式?jīng)]有必要。在這些事情上優(yōu)柔寡斷只會(huì)讓事情越來越糟，甚至危及公司的發(fā)展前途。 因此 ， “ 每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù) 。 其一 。 因?yàn)榇蠖鄶?shù)主管已到達(dá)他們的不勝任階層 （ 彼 得高地 ） 。 彼得原理的問題 ? 難道一個(gè)組織如此善良：只要你勝任，就一定提拔你嗎？ ? 現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)組織（尤其是大的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)）表現(xiàn)的恰恰相反。研究表明：學(xué)歷和工作業(yè)績的相關(guān)系數(shù)并不是很高。 [平衡六大矛盾 ] 優(yōu)秀的企業(yè)文化能處理好看似沖突的六大對(duì)立關(guān)系： 一方面 另一方面 利潤之外的偉大理想 務(wù)實(shí)地追求利潤 穩(wěn)定不變的核心價(jià)值 勇猛的變革和行動(dòng) 清楚的遠(yuǎn)景和方向感 機(jī)會(huì)主義式的摸索與實(shí)踐 高瞻遠(yuǎn)矚 、 面向未來 優(yōu)異地執(zhí)行日常運(yùn)營 吸引和招募最優(yōu)秀的人才 尊重和關(guān)心每個(gè)員工 既有投資未來的眼光與果敢行動(dòng) 又有抓好短期業(yè)績的務(wù)實(shí)行動(dòng) ? [企業(yè)文化的概念 ] ? 企業(yè)文化是指被該企業(yè)全體員工共同認(rèn)可并遵守的價(jià)值觀念、經(jīng)營方式、行為準(zhǔn)則。 一種與實(shí)施戰(zhàn)略所需要的價(jià)值觀 、 習(xí)慣和行為準(zhǔn)則相一致的文化有助于激發(fā)員工以一種支持戰(zhàn)略的方式進(jìn)行工作 。在對(duì)并購方案進(jìn)行可行性評(píng)估時(shí)，除了考慮戰(zhàn)略方面問題外，還要考慮到文化風(fēng)險(xiǎn)。 ? 這種會(huì)計(jì)方法要求收購方在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，按合并時(shí)的公允價(jià)值計(jì)量被購企業(yè)的凈資產(chǎn)，并將購買價(jià)額超過凈資產(chǎn)公允價(jià)值的差額確認(rèn)為商譽(yù)（ GOODWILL),記作無形資產(chǎn)。參與合并的任何一方都不能被認(rèn)定為購買方。 ? 兩種方法在資產(chǎn) /負(fù)債的價(jià)值卻任何核算方法上存在顯著的差異。而權(quán)益結(jié)合法當(dāng)年的利潤包括被并企業(yè)整個(gè)年度的利潤。 ? 麥肯錫在 1997年上半年公布的一份研究報(bào)告顯示：在此之前的十年中，通過弱肉強(qiáng)食的方式并購企業(yè)后， 80%的大公司未能收回投資成本。在并購一年后，他們的表現(xiàn)比業(yè)界低 8%。 并購的風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)崩潰因素 ? 現(xiàn)金流中斷 ? 或有負(fù)債陷阱 并購擴(kuò)張的生死之道 ? 一個(gè)國家的快速的增長也會(huì)使資源變得相當(dāng)緊張。 ? 快速增長會(huì)使一個(gè)公司的資源變得相當(dāng)緊張。最初，趙新先曾提出兼并的對(duì)象是與食用相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，后來變?yōu)椤笆袌鲂枰裁矗覀兙图娌⑸町a(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)” ? 19951997年底，共有 60名三九骨干被派出去創(chuàng)業(yè)，收購企業(yè)近50家?！? ? 2023年 5月 17日， 趙新先離職時(shí)集團(tuán)負(fù)債 98億 格林科爾 ? 1997年，憑借自己的發(fā)明“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”，顧雛軍創(chuàng)辦格林柯爾科技控股有限公司，并于 2023年 7月在香港創(chuàng)業(yè)板上市，顧通過其注冊(cè)于 BVI群島的個(gè)人全資公司 ——GreencoolCapitalLimited持有格林柯爾控股%的股份；隨后的 2023年，顧雛軍控股的 順德 格林柯爾公司斥資 ，收購了時(shí)為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器%的股權(quán)； 2023年 5月，順德格林柯爾又以 頭美菱電器 %的股權(quán)； 2023年 12月，新登場的揚(yáng)州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司斥資，收購亞星客車 %股權(quán)； 2023年 4月，收購勢頭猛如破竹的格林柯爾又下一城，借揚(yáng)州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司以 ST襄軸。 格林科爾歷史 ? 科龍電器 2023年凈利潤高達(dá) ；而 2023年度三 季報(bào) 顯示，截至 2023年 9月 30日，科龍電器的貨幣資金為 ，凈利潤約，經(jīng)營狀況良好，冰箱、空調(diào)的銷售收入與 2023年同期比較增加 %。 顧氏運(yùn)行手段 ? 介入時(shí)公司處于死亡邊緣：曾經(jīng)的 ST科龍；目前的 ST襄陽軸承、 ST亞星軸承 ? 收購國內(nèi) 4家上市公司時(shí)，均在賬面上大幅提高企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用，從而導(dǎo)致公司賬面大幅度虧損。宋秦指顧雛軍在 2023年年底曾通過新鴻基自行買賣科龍股票，邀請(qǐng)郎咸平捉刀為格林柯爾與科龍撰寫正面文章，拉升上市公司股價(jià)。 ? 雖然可以通過提高債務(wù)杠桿來滿足這種需要，但最終會(huì)達(dá)到負(fù)債的極限，貸款人會(huì)拒絕追加信貸的請(qǐng)求。過度擴(kuò)張的必然結(jié)果。 ? （ 1） 商務(wù)融資集團(tuán)現(xiàn)有總資產(chǎn)超過2023億美元 ，在超過３５個(gè)國家發(fā)展其融資業(yè)務(wù)； ? （ 2） 消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營對(duì)個(gè)人的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)； ? （ 3） 設(shè)備管理集團(tuán)為全球客戶提供全方位的設(shè)備融資和經(jīng)營性租賃服務(wù)； ? 保險(xiǎn)集團(tuán)從事著人身保險(xiǎn)和退休保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。 ＧＥ金融業(yè)務(wù)的成功原因 ? ＧＥ金融業(yè)務(wù)的成功原因可以概括為兩點(diǎn)：一是穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 步步為營；二是與產(chǎn)業(yè)密切結(jié)合 。 ? ＧＥ產(chǎn)融結(jié)合的重要心得是：用來自工業(yè)企業(yè)的人才將金融部門發(fā)展成擁有交易和經(jīng)營技能的企業(yè) 。 ＧＥ的金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間很少發(fā)生關(guān)聯(lián)交易 。 GE的黑暗 ? IT租賃公司三年累計(jì)虧損 252億美元 ， 到 2023年底已經(jīng)停止開展新業(yè)務(wù) 。最典型的例子我認(rèn)為是 GE金融的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)，它有 1200架飛機(jī)組成的龐大機(jī)隊(duì)，在國際飛機(jī)租賃市場上興足輕重。 GE利用它的金融公司在好“年景”儲(chǔ)蓄利潤，在壞“年景”釋放出來。兩者對(duì)投資者長遠(yuǎn)利益的損害是共同的，而對(duì)企業(yè)家心靈的侵害前者更甚。 一個(gè)德隆已經(jīng)夠麻煩的了 。與收購一樣，分拆同樣是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。認(rèn)購者可以是母公司股東，也可以不是母公司股東。另一種是針對(duì)某個(gè)特定項(xiàng)目實(shí)施的分拆。為了保持核心競爭力，對(duì)不再具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行適度剝離是有益的。 ? 五、擺脫經(jīng)營虧損包袱，美化財(cái)務(wù)報(bào)表 多元化分析及其問題 ?多元化類型： 相 關(guān)多元化 無關(guān)多元化 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 定義： – 增加新的，但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) ? 舉例： – MCI通訊公司從一家電話公司發(fā)展成為業(yè)務(wù)范圍包括咨詢服務(wù)、傳呼服務(wù)、軟件銷售、 Inter上網(wǎng)到無線通訊的多元經(jīng)營公司 無關(guān)多元化戰(zhàn)略（ 1） ? 定義： – 向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) ? 因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)現(xiàn)有用戶已比較了解，橫向多元化沒有混合多元化風(fēng)險(xiǎn)大 ? 舉例： – 海爾集團(tuán)（彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、餐飲） 無關(guān)多元化戰(zhàn)略（ 2） ? 定義： – 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) ? 舉例： – 通用電氣公司（成功） – 聯(lián)想集團(tuán)（失敗：新東方；風(fēng)險(xiǎn)投資） 多元化想達(dá)到的目的 ? 協(xié)同效應(yīng) ? 風(fēng)險(xiǎn)分散：東方不亮西方亮 多元化的悖論 ? 股東們可以通過自己購買不同行業(yè)的股票較容易的分散風(fēng)險(xiǎn) , 所以 ， 多元化并不創(chuàng)造股東價(jià)值 ， 除非多元化中的各種經(jīng)營在一個(gè)公司的大環(huán)境下比他們獨(dú)立 、單一經(jīng)營時(shí)運(yùn)作更好 。 分拆的案例：機(jī)場 ? 機(jī)場服務(wù) 財(cái)政負(fù)擔(dān)向地方轉(zhuǎn)移