項目管理-項目管理的幾大過程-wenkub
2023-07-24 18:20:27 本頁面
【正文】 就不用多描述了。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做 ，再厲害的 PM 在這種情況下也是無能為力。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞 交件。接不到單子， PM 將失去存在的意義。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊合作是接單的重要保障。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。 PM 需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關(guān)，與 PM 的見識聯(lián)系緊密。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處 ，信任度大大增強，把項目交給他放心。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。鼻子比眼睛高的人只會把 自己的鼻子撞扁。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的 PM 們來說，是至關(guān)重要的。 項目管理的幾大過程 一 .商務(wù)談判 作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信 PM 需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。 降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應(yīng)該記?。喝?不可貌相，更不可以地位衡量。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。 光尊重別人還不足以贏得項目，準(zhǔn)確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下 PM 憑什么去勝過別人一籌？ 我一個朋友（ PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。包括象我們目前這個班級里的一些未來的 MSE 們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔(dān)起 談判的重任。在日常生活中， PM 就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。 這個團(tuán)隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定 PMP，對團(tuán)隊的成員如 SALES， PM， SA， ENGINEER 們的團(tuán)隊合作提出了比較高的要求。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了 PM 的頭上。 在商務(wù)談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題， PM 的職責(zé)和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。與銷售有所不同， PM 在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶 關(guān)系，以便在項目實施時充分調(diào)動資源。談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。建立范圍需要的就是 PM 的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。 項目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。這時候各個團(tuán)隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。有時候，這種內(nèi)耗對項目和 PM 來說是毀滅性的?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。 項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有 消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險。項目即將進(jìn)入計劃階段。 需求分析的主要參與人員有 PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這個時候團(tuán)隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。 對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。所以，大中型項目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。由于國內(nèi)沒有象 CMM 這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至 PM的活，拿著程序員的工資。 日本的軟件規(guī)范與 CMM有驚人的相似，其中至少有 35%以上 都是幾乎一模一樣的。往往一個程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項目。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。這些會議有與客戶 的會議，與下包廠商的，有團(tuán)隊的，有公司高層的。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高 PM 本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的?？梢哉f， WBS 是計劃階段的核心。WBS 的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責(zé)任和可信度，也 就是說到每個人頭上的任務(wù)是否能落實，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對項目進(jìn)行控制的程度，程度越深， WBS 樹也就越深。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（ BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。 既然是商業(yè)行為，那么
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