【正文】 10 10 1 = 1 0 12 10 1 = 1 0 2 2 = 4 綜合延期加權 51 64 64 每 單 平均值 1 2 . 8 16 16 供貨廠商服務等級評定 得分（ 10 分滿分） 加權得分 評定項目 加 權 A B C A B C 合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精確性 2 7 8 8 14 16 16 響應速度 2 7 8 7 14 16 14 售后服務 4 8 9 8 32 36 32 合計 10 30 34 30 76 86 76 評定結果 加權（ % ） A B C 質量 50 0 . 5 8 0 = 4 0 0 . 5 7 5 = 3 7 . 5 0 . 5 8 7 = 4 3 . 5 交貨 40 0 . 4 51 = 4 3 . 8 0 . 4 6 4 = 3 3 . 6 0 . 4 6 4 = 3 3 . 6 服務 10 0 . 1 7 6 = 7 . 6 0 . 1 8 6 = 8 . 6 0 . 1 7 6 = 7 . 6 合計 1 0 0 68 7 1 .7 76 .7 （三）選擇供應商應注意的問題 ? 自制與?外包?采購 ? 單一供應商與多家供應商 ? 國內采購與國際采購 ? 直接采購與間接采購 供應商審核與認證 ? 供應商審核 ? 供應商認證 ? 供應商質量體系審核 供應商審核 ? 包括兩部分內容： ? 在完成供應市場調研分析、對潛在的供應商已做出初步篩選的基礎上對可能發(fā)展的供應商進行的。采購方和供應商互相視對方為“伙伴”，雙方保持一種長期互惠的關系。 ?供應商關系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商。 ?供應鏈管理型是指在供應鏈管理中，采購商與供應商之間的關系更為密切，采購商與供應商之間同構信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應商根據(jù)實時的信息，將采購商所需的物資按時、按質、按量地送交采購商。 ?注意： ?該規(guī)則細分的供應商并不是一成不變的，隨生產(chǎn)結構和產(chǎn)品線調整而調整 ?對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略 ?短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 ?短期目標型是指采購商與供應商之間的關系是交易關系，即一般的買賣關系。 ?縱向集成型供應商關系是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。 ? 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調成本，制定戰(zhàn)略。 ? 因為宜家公司一直對物流服務商要求非常苛刻：對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。 思考題 ? 1． 對于一種產(chǎn)品，從一個供應商處買，還是同時從多個供應商處購買，合理的供應商應該有幾個較好呢？中國自古以來的徽商、晉商都講究?貨比三家?，也就是說：?選擇 3家左右比較好。 供應商 收到的數(shù)量（件） 驗收合格的數(shù)量（件） 單價（元 /件） 合同完成率（ %） 甲 5000 4750 100 乙 5000 4800 24 98 丙 5000 4700 20 96 丁 5000 4650 18 94 表 供應商的供貨統(tǒng)計資料 跨國公司采購管理案例 案例 1：美國本田公司 案例 2：西門子公司 案例 1：本田公司的案例 粗略一看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應基地和管理采購職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。 據(jù) RiPolkCo公司的統(tǒng)計，過去 18年中，在顧客忠誠度方面，本田公司一直排名第一。 朱特 (larry Jiutte)，俄亥俄州本田 Anna的引擎工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，可以對本田的哲學理念引經(jīng)據(jù)典： 我們怎么會取得更好成績呢 ?這必須回到我們的基本哲學理念上： 關注顧客， 富于創(chuàng)造性， 尊重新觀點， 熱愛工作， 認為變化是一件好事。 三快樂。也常被提作日本短語?三元主義?，這三現(xiàn)實指的是 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 經(jīng)驗 1：建立總成本模型 約翰 ? 美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 ?它是使我們的采購功能與眾不同的另一個方面。? ?如果我們要對車進行某種改進，我們必須到工廠，看車是如何完成的，? 約翰 經(jīng)驗 2：建立并維持與供應商的關系： 美國本田在北美已經(jīng)發(fā)展起一個有 400多家供應商的網(wǎng)絡，僅在俄亥俄州就有 180家。 其間的差別在于 本田將多少時間、金錢和努力投資在建立和維護與供應商之間的關系上。? 一個供應商發(fā)展的例子，本田與 一個重要的提供壓制部件和焊接組件的供應商 —— 運用了商業(yè)伙伴 (BP)過程。 舉例： 在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。? 例如， 一個資信很好的供應商意外地出現(xiàn)了質量和交付問題，本田就會派遣公司內部的專家去了解情況。 ?我們對供應商的態(tài)度不是‘因為我不相信你，所以我要監(jiān)視你。在一個新項目的最初期， 本田會從外部供應商中?邀請?嘉賓設計師 —— 每次 100個之多， 讓他們實際地身處本田的設備旁，同在職工程師、設計師和技術人員們一起并肩工作。 納爾遜回憶到：?當時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。供應商在這方面同樣發(fā)揮了主要作用。? 在 1994年車型投入市場時，本田已經(jīng)決定了108年車型應該是怎樣的，成本和價格應該是多少。這樣你就會更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說： ?在本田我每天都受到極大的尊重。 因為美國本田公司已經(jīng)培養(yǎng)了它自己的專家隊伍，所以大多數(shù)原先派到美國去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。例如，那些離開采購職能部門的人被稱為本田的 ?采購校友?， ’公司仍努力與他們進行交流，維持友好的關系，而且如果時機和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。 在美國本田公司的歷史上沒有解雇過一個職員。我認為這就是最基本的尊重。從行政到生產(chǎn)線上的每個人，都穿統(tǒng)一的白色制服，在同樣的停車場停車，在同一個自助餐館吃飯，這使本田員工受到很大的激勵并更投入于工作。而本田最擅長的正是發(fā)掘人才的潛力。 米勒說，?讓供應商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。 我們對每一條進行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們。 1998Accord車的令人矚目的成本降低的目標，是本田在創(chuàng)新中利用供應商合作的一個很好的例子。如果我們能監(jiān)察我們的控制點，并公開地討論我們的工作績效，我們就能更快地實現(xiàn)我們的目標。但不幸的是，供應商缺乏對較大型經(jīng)營的先進管理能力。 這就是我們的工作方式。這個新的單元設計使產(chǎn)量翻番，從每小時生產(chǎn) 63個部件增加到每小時 125個。? 其他公司并沒有把適當?shù)馁Y源放在和供應商的發(fā)展上，所以他們的計劃沒有成功。本田要確保每一個供應商都和公司的哲學理念要完全保持一致。 本田很早就有一個由大約 24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的買家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應商合作，以開發(fā)精密的成本模型。我們看得出問題，也明白問題是什么。有時候，我們比賣者更清楚他們的成本結構，那么我們就能計算出一個世界級供應商的成本是多少，同時這也是我們的目標。接著分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區(qū)及每個部件設定目標。全面了解現(xiàn)實情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。購買本田產(chǎn)品的顧客，應享受擁有的滿足；銷售本田產(chǎn)品的經(jīng)銷商，應享受帶給顧客滿意的過程；而生產(chǎn)能帶給顧客及經(jīng)銷商滿意的產(chǎn)品的本田公司，則應該從這樣的生產(chǎn)中獲得同樣的快樂。? 在這個原則基礎上，本田在每個主要