【正文】 10 10 1 = 1 0 12 10 1 = 1 0 2 2 = 4 綜合延期加權(quán) 51 64 64 每 單 平均值 1 2 . 8 16 16 供貨廠商服務(wù)等級(jí)評(píng)定 得分（ 10 分滿(mǎn)分） 加權(quán)得分 評(píng)定項(xiàng)目 加 權(quán) A B C A B C 合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精確性 2 7 8 8 14 16 16 響應(yīng)速度 2 7 8 7 14 16 14 售后服務(wù) 4 8 9 8 32 36 32 合計(jì) 10 30 34 30 76 86 76 評(píng)定結(jié)果 加權(quán)（ % ） A B C 質(zhì)量 50 0 . 5 8 0 = 4 0 0 . 5 7 5 = 3 7 . 5 0 . 5 8 7 = 4 3 . 5 交貨 40 0 . 4 51 = 4 3 . 8 0 . 4 6 4 = 3 3 . 6 0 . 4 6 4 = 3 3 . 6 服務(wù) 10 0 . 1 7 6 = 7 . 6 0 . 1 8 6 = 8 . 6 0 . 1 7 6 = 7 . 6 合計(jì) 1 0 0 68 7 1 .7 76 .7 （三）選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問(wèn)題 ? 自制與?外包?采購(gòu) ? 單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商 ? 國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)際采購(gòu) ? 直接采購(gòu)與間接采購(gòu) 供應(yīng)商審核與認(rèn)證 ? 供應(yīng)商審核 ? 供應(yīng)商認(rèn)證 ? 供應(yīng)商質(zhì)量體系審核 供應(yīng)商審核 ? 包括兩部分內(nèi)容： ? 在完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研分析、對(duì)潛在的供應(yīng)商已做出初步篩選的基礎(chǔ)上對(duì)可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。采購(gòu)方和供應(yīng)商互相視對(duì)方為“伙伴”，雙方保持一種長(zhǎng)期互惠的關(guān)系。 ?供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類(lèi)，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類(lèi)別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。 ?供應(yīng)鏈管理型是指在供應(yīng)鏈管理中，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間同構(gòu)信息共享，適時(shí)傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實(shí)時(shí)的信息，將采購(gòu)商所需的物資按時(shí)、按質(zhì)、按量地送交采購(gòu)商。 ?注意： ?該規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商并不是一成不變的，隨生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào)整而調(diào)整 ?對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略 ?短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 ?短期目標(biāo)型是指采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。 ?縱向集成型供應(yīng)商關(guān)系是最復(fù)雜的關(guān)系類(lèi)型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來(lái)，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。 ? 雙方可以開(kāi)放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。 ? 因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿(mǎn)足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿(mǎn)足宜家的物流需求。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。 思考題 ? 1． 對(duì)于一種產(chǎn)品，從一個(gè)供應(yīng)商處買(mǎi)，還是同時(shí)從多個(gè)供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)，合理的供應(yīng)商應(yīng)該有幾個(gè)較好呢？中國(guó)自古以來(lái)的徽商、晉商都講究?貨比三家?，也就是說(shuō)：?選擇 3家左右比較好。 供應(yīng)商 收到的數(shù)量（件） 驗(yàn)收合格的數(shù)量（件） 單價(jià)（元 /件） 合同完成率（ %） 甲 5000 4750 100 乙 5000 4800 24 98 丙 5000 4700 20 96 丁 5000 4650 18 94 表 供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計(jì)資料 跨國(guó)公司采購(gòu)管理案例 案例 1：美國(guó)本田公司 案例 2：西門(mén)子公司 案例 1：本田公司的案例 粗略一看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車(chē)制造商沒(méi)什么不同。 據(jù) RiPolkCo公司的統(tǒng)計(jì)，過(guò)去 18年中，在顧客忠誠(chéng)度方面，本田公司一直排名第一。 朱特 (larry Jiutte)，俄亥俄州本田 Anna的引擎工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，可以對(duì)本田的哲學(xué)理念引經(jīng)據(jù)典： 我們?cè)趺磿?huì)取得更好成績(jī)呢 ?這必須回到我們的基本哲學(xué)理念上： 關(guān)注顧客， 富于創(chuàng)造性， 尊重新觀點(diǎn)， 熱愛(ài)工作， 認(rèn)為變化是一件好事。 三快樂(lè)。也常被提作日本短語(yǔ)?三元主義?，這三現(xiàn)實(shí)指的是 實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形。 經(jīng)驗(yàn) 1：建立總成本模型 約翰 ? 美國(guó)本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 ?它是使我們的采購(gòu)功能與眾不同的另一個(gè)方面。? ?如果我們要對(duì)車(chē)進(jìn)行某種改進(jìn)，我們必須到工廠，看車(chē)是如何完成的，? 約翰 經(jīng)驗(yàn) 2：建立并維持與供應(yīng)商的關(guān)系： 美國(guó)本田在北美已經(jīng)發(fā)展起一個(gè)有 400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有 180家。 其間的差別在于 本田將多少時(shí)間、金錢(qián)和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上。? 一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與 一個(gè)重要的提供壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商 —— 運(yùn)用了商業(yè)伙伴 (BP)過(guò)程。 舉例： 在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中， 只要一個(gè)谷倉(cāng)著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來(lái)。? 例如， 一個(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問(wèn)題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專(zhuān)家去了解情況。 ?我們對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度不是‘因?yàn)槲也幌嘈拍悖晕乙O(jiān)視你。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期， 本田會(huì)從外部供應(yīng)商中?邀請(qǐng)?嘉賓設(shè)計(jì)師 —— 每次 100個(gè)之多， 讓他們實(shí)際地身處本田的設(shè)備旁，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。 納爾遜回憶到：?當(dāng)時(shí)我們做的第一件事情，就是列出一個(gè)能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。供應(yīng)商在這方面同樣發(fā)揮了主要作用。? 在 1994年車(chē)型投入市場(chǎng)時(shí)，本田已經(jīng)決定了108年車(chē)型應(yīng)該是怎樣的，成本和價(jià)格應(yīng)該是多少。這樣你就會(huì)更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說(shuō)： ?在本田我每天都受到極大的尊重。 因?yàn)槊绹?guó)本田公司已經(jīng)培養(yǎng)了它自己的專(zhuān)家隊(duì)伍，所以大多數(shù)原先派到美國(guó)去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。例如，那些離開(kāi)采購(gòu)職能部門(mén)的人被稱(chēng)為本田的 ?采購(gòu)校友?， ’公司仍努力與他們進(jìn)行交流，維持友好的關(guān)系，而且如果時(shí)機(jī)和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。 在美國(guó)本田公司的歷史上沒(méi)有解雇過(guò)一個(gè)職員。我認(rèn)為這就是最基本的尊重。從行政到生產(chǎn)線上的每個(gè)人，都穿統(tǒng)一的白色制服，在同樣的停車(chē)場(chǎng)停車(chē)，在同一個(gè)自助餐館吃飯，這使本田員工受到很大的激勵(lì)并更投入于工作。而本田最擅長(zhǎng)的正是發(fā)掘人才的潛力。 米勒說(shuō)，?讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。 我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來(lái)排列它們，然后開(kāi)始將工作著重于如何發(fā)展它們。 1998Accord車(chē)的令人矚目的成本降低的目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)很好的例子。如果我們能監(jiān)察我們的控制點(diǎn)，并公開(kāi)地討論我們的工作績(jī)效，我們就能更快地實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。但不幸的是，供應(yīng)商缺乏對(duì)較大型經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)管理能力。 這就是我們的工作方式。這個(gè)新的單元設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn) 63個(gè)部件增加到每小時(shí) 125個(gè)。? 其他公司并沒(méi)有把適當(dāng)?shù)馁Y源放在和供應(yīng)商的發(fā)展上，所以他們的計(jì)劃沒(méi)有成功。本田要確保每一個(gè)供應(yīng)商都和公司的哲學(xué)理念要完全保持一致。 本田很早就有一個(gè)由大約 24個(gè)具有專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的買(mǎi)家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應(yīng)商合作，以開(kāi)發(fā)精密的成本模型。我們看得出問(wèn)題，也明白問(wèn)題是什么。有時(shí)候，我們比賣(mài)者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車(chē)底盤(pán)、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。全面了解現(xiàn)實(shí)情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。購(gòu)買(mǎi)本田產(chǎn)品的顧客，應(yīng)享受擁有的滿(mǎn)足；銷(xiāo)售本田產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商，應(yīng)享受帶給顧客滿(mǎn)意的過(guò)程；而生產(chǎn)能帶給顧客及經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意的產(chǎn)品的本田公司，則應(yīng)該從這樣的生產(chǎn)中獲得同樣的快樂(lè)。? 在這個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)主要