【正文】 當(dāng)我提出我們的建議和想法時，有人在聽。 事實上，其中大多數(shù)的方法是來自于我們的供應(yīng)商與采購和工程部門的合作中。沒有人會問， ‘你會付錢給我或有什么回報嗎 ?’每個人都會趕來。 米勒補充說。 簡而言之，該理念意味著?要到實際地點?，就是采取行動的地方，比方到 供應(yīng)商的工廠去解決質(zhì)量問題 。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。 ? 1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。 ?重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 ?根據(jù)采購的 80/20規(guī)則可將供應(yīng)商細(xì)分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。 B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些， A的產(chǎn)品少買一些，但要讓 A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。 波音公司供應(yīng)商關(guān)系 長期以來，波音公司與日本的 4家飛機制造公司： 三菱重工業(yè)公司，川崎重工業(yè)公司 , 石川島播磨重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。采購方與供應(yīng)商的交易如同“ 01”對策，一方所贏則是另一方所失，與長期互惠相比，短期內(nèi)的優(yōu)勢更受重視。 ?滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長期目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。該獨資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。 納爾遜 (Dave Nelson)，公司董事會中惟一的一個非日本人，做出這樣的簡單回答： ?一切始于我們的哲學(xué)理念? 這不僅僅是冠冕堂皇的應(yīng)酬話，而是的確如此： 40多年前本田宗一郎 (SoichiroHonda)創(chuàng)立公司時就作為基礎(chǔ)的基本哲學(xué)理念，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大。接著分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區(qū)及每個部件設(shè)定目標(biāo)。本田要確保每一個供應(yīng)商都和公司的哲學(xué)理念要完全保持一致。但不幸的是，供應(yīng)商缺乏對較大型經(jīng)營的先進(jìn)管理能力。 米勒說，?讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。 在美國本田公司的歷史上沒有解雇過一個職員。這樣你就會更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。在一個新項目的最初期， 本田會從外部供應(yīng)商中?邀請?嘉賓設(shè)計師 —— 每次 100個之多， 讓他們實際地身處本田的設(shè)備旁，同在職工程師、設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。? 一個供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與 一個重要的提供壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商 —— 運用了商業(yè)伙伴 (BP)過程。 ?它是使我們的采購功能與眾不同的另一個方面。 三快樂。 思考題 ? 1． 對于一種產(chǎn)品，從一個供應(yīng)商處買，還是同時從多個供應(yīng)商處購買，合理的供應(yīng)商應(yīng)該有幾個較好呢？中國自古以來的徽商、晉商都講究?貨比三家?，也就是說：?選擇 3家左右比較好。 ? 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。 ?供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。 這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機公司； 同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。事實上，日本這 4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻(xiàn)了將近 40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。這些管理思想上的先行者已經(jīng)得到了實實在在的、可以計算的回報。 ? 兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。 本田先生提出的 挑戰(zhàn)性精神的主旨，是公司對人的尊重 ， 這一點在本田的管理政策上得到充分的體現(xiàn)： 總是充滿壯志與朝氣地前進(jìn) 尊重正確的理論， 發(fā)展新的觀點，并最大效率地利用這些理論和觀點 熱愛你的工作 ，經(jīng)?；钴S你的工作氛圍 不斷地為和諧的工作流程而努力 注意研究和努力的?三?價值理念 本田哲學(xué)理念的兩點高度概括，可以是這樣的三式：三快樂和三現(xiàn)實。? 本田慎重的成本模擬過程直接來源于公司?三元主義?的哲學(xué)理念 —— 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功。? 經(jīng)驗 3：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新： 為利用供應(yīng)商在研究和發(fā)展項目上的能力和技術(shù)，本田開發(fā)出一個名為?參與設(shè)計?的機制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。他們不會一直把你留在一個你是專家的地方，他們會讓你接受挑戰(zhàn)，讓你覺得有點不舒服。 甚至那些已經(jīng)離開本田另謀高就的職員也得到公司的高度評價。兩年時間里我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。結(jié)果是， 本田安排了自己的四個員工到供應(yīng)商公司生活工作了 10個月，來幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力， 使之達(dá)到本田的要求。 值得一提的是，許多本田供應(yīng)商的發(fā)展計劃和活動 —— 例如供應(yīng)商獎勵計劃或供應(yīng)商激勵，與其他大多數(shù)汽車制造商的非常相似。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進(jìn)行剖析。 賴?yán)? ? 有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。 ?聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)商角度提出的，特點是更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。 ?相反，合作模式收到越來越多的企業(yè)重視。 當(dāng)時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。 到以后如果又有 C超過 B，還要不要新建立的關(guān)系 ? 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是 實行 A、B雙軌制 ，供應(yīng)由 A、 B兩家供應(yīng)商來完成。 ?供應(yīng)鏈管理型是指在供應(yīng)鏈管理中，采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購商與供應(yīng)商之間同構(gòu)信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實時的信息，將采購商所需的物資按時、按質(zhì)、按量地送交采購商。 ? 因為宜家公司一直對物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。 供應(yīng)商 收到的數(shù)量（件） 驗收合格的數(shù)量（件） 單價（元 /件） 合同完成率（ %） 甲 5000 4750 100 乙 5000 4800 24 98 丙 5000 4700 20 96 丁 5000 4650 18 94 表 供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計資料 跨國公司采購管理案例 案例 1：美國本田公司 案例 2：西門子公司 案例 1：本田公司的案例 粗略一看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。也常被提作日本短語?三元主義?，這三現(xiàn)實指的是 實際的地點、實際的部件和實際的情形。? ?如果我們要對車進(jìn)行某種改進(jìn)，我們必須到工廠，看車是如何完成的，? 約翰 舉例： 在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。 納爾遜回憶到：?當(dāng)時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說： ?在本田我每天都受到極大的尊重。我認(rèn)為這就是最基本的尊重。 我們對每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們。 這就是我們的工作方式。 本田很早就有一個由大約 24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的買家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精密的成本模型。全面了解現(xiàn)實情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。 自 1996年，本田從北美出口的汽車連續(xù)三年多于其他制造商。同年它在上海開了中國第一家家居商場， 1999年在北京開了第二家。 ?其基本思想是針對不同的采購物品應(yīng)采取不同的策略，同時采購工作精力分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對不同物品的供應(yīng)商也采取不同的策略。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量： (質(zhì)量／價格 )*關(guān)系 即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關(guān)系要素通常都視為 1(不合格供應(yīng)商視為 0)。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列74 75 76 777機型上