【正文】 例如，那些離開采購職能部門的人被稱為本田的 ?采購校友?， ’公司仍努力與他們進(jìn)行交流，維持友好的關(guān)系，而且如果時(shí)機(jī)和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。 在美國本田公司的歷史上沒有解雇過一個(gè)職員。 因?yàn)槊绹咎锕疽呀?jīng)培養(yǎng)了它自己的專家隊(duì)伍，所以大多數(shù)原先派到美國去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。我認(rèn)為這就是最基本的尊重。 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說： ?在本田我每天都受到極大的尊重。從行政到生產(chǎn)線上的每個(gè)人，都穿統(tǒng)一的白色制服，在同樣的停車場停車，在同一個(gè)自助餐館吃飯，這使本田員工受到很大的激勵(lì)并更投入于工作。這樣你就會(huì)更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。而本田最擅長的正是發(fā)掘人才的潛力。? 在 1994年車型投入市場時(shí)，本田已經(jīng)決定了108年車型應(yīng)該是怎樣的，成本和價(jià)格應(yīng)該是多少。 米勒說，?讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。供應(yīng)商在這方面同樣發(fā)揮了主要作用。 我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們。 納爾遜回憶到：?當(dāng)時(shí)我們做的第一件事情，就是列出一個(gè)能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。 1998Accord車的令人矚目的成本降低的目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)很好的例子。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期， 本田會(huì)從外部供應(yīng)商中?邀請(qǐng)?嘉賓設(shè)計(jì)師 —— 每次 100個(gè)之多， 讓他們實(shí)際地身處本田的設(shè)備旁，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。如果我們能監(jiān)察我們的控制點(diǎn)，并公開地討論我們的工作績效，我們就能更快地實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。 ?我們對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度不是‘因?yàn)槲也幌嘈拍悖晕乙O(jiān)視你。但不幸的是，供應(yīng)商缺乏對(duì)較大型經(jīng)營的先進(jìn)管理能力。? 例如， 一個(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。 這就是我們的工作方式。 舉例： 在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個(gè)谷倉著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來。這個(gè)新的單元設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn) 63個(gè)部件增加到每小時(shí) 125個(gè)。? 一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與 一個(gè)重要的提供壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商 —— 運(yùn)用了商業(yè)伙伴 (BP)過程。? 其他公司并沒有把適當(dāng)?shù)馁Y源放在和供應(yīng)商的發(fā)展上，所以他們的計(jì)劃沒有成功。 其間的差別在于 本田將多少時(shí)間、金錢和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上。本田要確保每一個(gè)供應(yīng)商都和公司的哲學(xué)理念要完全保持一致。 經(jīng)驗(yàn) 2：建立并維持與供應(yīng)商的關(guān)系： 美國本田在北美已經(jīng)發(fā)展起一個(gè)有 400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有 180家。 本田很早就有一個(gè)由大約 24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的買家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精密的成本模型。? ?如果我們要對(duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，我們必須到工廠，看車是如何完成的，? 約翰 我們看得出問題，也明白問題是什么。 ?它是使我們的采購功能與眾不同的另一個(gè)方面。有時(shí)候，我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)。 ? 美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。 經(jīng)驗(yàn) 1：建立總成本模型 約翰 全面了解現(xiàn)實(shí)情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。也常被提作日本短語?三元主義?，這三現(xiàn)實(shí)指的是 實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形。購買本田產(chǎn)品的顧客，應(yīng)享受擁有的滿足；銷售本田產(chǎn)品的經(jīng)銷商，應(yīng)享受帶給顧客滿意的過程；而生產(chǎn)能帶給顧客及經(jīng)銷商滿意的產(chǎn)品的本田公司，則應(yīng)該從這樣的生產(chǎn)中獲得同樣的快樂。 三快樂。? 在這個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)主要市場上發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將 銷售、產(chǎn)品、開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一?， 以此尋求一致的顧客滿意。 朱特 (larry Jiutte)，俄亥俄州本田 Anna的引擎工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，可以對(duì)本田的哲學(xué)理念引經(jīng)據(jù)典： 我們?cè)趺磿?huì)取得更好成績呢 ?這必須回到我們的基本哲學(xué)理念上： 關(guān)注顧客， 富于創(chuàng)造性， 尊重新觀點(diǎn)， 熱愛工作， 認(rèn)為變化是一件好事。 納爾遜 (Dave Nelson)，公司董事會(huì)中惟一的一個(gè)非日本人，做出這樣的簡單回答： ?一切始于我們的哲學(xué)理念? 這不僅僅是冠冕堂皇的應(yīng)酬話，而是的確如此： 40多年前本田宗一郎 (SoichiroHonda)創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的基本哲學(xué)理念，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大。 據(jù) RiPolkCo公司的統(tǒng)計(jì)，過去 18年中，在顧客忠誠度方面，本田公司一直排名第一。 自 1996年，本田從北美出口的汽車連續(xù)三年多于其他制造商。 供應(yīng)商 收到的數(shù)量（件） 驗(yàn)收合格的數(shù)量（件） 單價(jià)（元 /件） 合同完成率（ %） 甲 5000 4750 100 乙 5000 4800 24 98 丙 5000 4700 20 96 丁 5000 4650 18 94 表 供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計(jì)資料 跨國公司采購管理案例 案例 1：美國本田公司 案例 2：西門子公司 案例 1：本田公司的案例 粗略一看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。評(píng)估項(xiàng)目和分?jǐn)?shù)分配為：商品質(zhì)量 45分，價(jià)格 25分，合同完成率 30分。 思考題 ? 1． 對(duì)于一種產(chǎn)品，從一個(gè)供應(yīng)商處買，還是同時(shí)從多個(gè)供應(yīng)商處購買，合理的供應(yīng)商應(yīng)該有幾個(gè)較好呢？中國自古以來的徽商、晉商都講究?貨比三家?，也就是說：?選擇 3家左右比較好。 ? 因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。同年它在上海開了中國第一家家居商場， 1999年在北京開了第二家。 ? 因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。 ? 1995年宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。 ? 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個(gè)國家、 2023多家供應(yīng)商、 164家專賣店、 10000多種家具材料的物流任務(wù)。 ?縱向集成型供應(yīng)商關(guān)系是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。 ?滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長期目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 ?注意： ?該規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商并不是一成不變的，隨生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào)整而調(diào)整 ?對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略 ?短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 ?短期目標(biāo)型是指采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。 ?其基本思想是針對(duì)不同的采購物品應(yīng)采取不同的策略，同時(shí)采購工作精力分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對(duì)不同物品的供應(yīng)商也采取不同的策略。 ?供應(yīng)鏈管理型是指在供應(yīng)鏈管理中，采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購商與供應(yīng)商之間同構(gòu)信息共享，適時(shí)傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實(shí)時(shí)的信息，將采購商所需的物資按時(shí)、按質(zhì)、按量地送交采購商。 ?公開競價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型 ?重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 ?短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 ?商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型 （一）供應(yīng)商細(xì)分 ★ ?公開競價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型 ?公開競價(jià)型是指采購商將所采購的物品公開的向若干供應(yīng)商提出采購計(jì)劃，各個(gè)供應(yīng)商根據(jù)自身的情況進(jìn)行競價(jià)，采購商依據(jù)供應(yīng)商競價(jià)的情況，選擇其中價(jià)格低、質(zhì)量好的供應(yīng)商。 ?供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。為了取得突破性成績，這些業(yè)績最好的企業(yè)采取了一系列廣