【正文】 什么叫造孽 ——可憐、制造“孽障” 造孽 可憐 孽障 李老師：請問各位 ， 你們家的剩飯誰吃 ？ 是你 ？老婆 ？ 還是爸爸媽媽 ？ 甲：當(dāng)然是我啦 。 ２．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上 ３．“肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ ４．輪子要自己推 派出所寫信的故事 ５．為何各部門的名字上都有個“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 你 工作鏈條 工作鏈條的每一個節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常： （ 1） 人不是機(jī)器 ， 人不一定能說一就是一 ， 說二就是二； （ 2） 人會無意的對工作打折：懶惰 ， 忘記 ， 水平有限 ， 異常出錯； （ 3） 人甚至?xí)室鈸v蛋 ， 有人會認(rèn)為 “ 事情做成了是你的成績 ” ； （ 4） 沒有幾家公司可以完全做到 “ 令行禁止 ” 、 “ 說一不二 ” 。主導(dǎo) 做事第一項(xiàng) 主導(dǎo) ——管理的本義 u 什么叫主導(dǎo)？ u 為什么要主導(dǎo)？ u 如何主導(dǎo)？ 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個人。 做首席顧問 、 企業(yè)內(nèi)訓(xùn) ６ 。 某臺資企業(yè)電腦化系統(tǒng)的規(guī)劃及９０ ％ 以上編程 ２ 。寄語 每一個人都只是生活在他自己理解的世界里！ 有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光 有什么樣的眼光 ， 決定你能看到一個什么樣的世界 你所看到的那個世界 ， 其實(shí)只是你理解中的世界 . 主講：李澤堯 02033344621； 《打造強(qiáng)勢部門經(jīng)理》 來者何人？ ——李澤堯 著作及成果 ——已經(jīng)出版： 《 跟單員工作手冊 》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 《 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 《 企業(yè)自我診斷手冊 》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 《 中國人生存謀略 》 四川人民出版社 《 跨國公司員工的八個行為習(xí)慣 》 北京大學(xué)出版社 《 意識心理學(xué) 》 西南交通大學(xué)教材 《 工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 》 廣東經(jīng)濟(jì) 來者何人？ ——李澤堯 著作及成果有： ——已經(jīng)簽約 《 人性與神性 》 ； 《 人生第二項(xiàng)修煉 》 ——接受約稿 《 有效管理十八種技能 》 《 創(chuàng)造動力學(xué) 》 《 企業(yè)降低成本的方法與實(shí)例 》 等九本書 來者何人？ ——李澤堯 服務(wù)過的領(lǐng)域： 大學(xué)教師 （ ５年 ） 企業(yè)管理實(shí)踐 （ １０年 ） 首席管理顧問 、 績效考核專案顧問 （ ３年 ） ＭＢＡ教育管理及授課 （ １ 。 《 意識心理學(xué) 》 創(chuàng)始人 ３ 。 。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。 要不要主導(dǎo)？ 主導(dǎo)性的你 非主導(dǎo)性你 心中不妨把別人 （ 那些環(huán)節(jié)涉及到的人 ） 看成是自己的馬仔 “ 大家平等 ” 實(shí)則是互相推諉 你不做我做 你不做我更不做 ， 誰怕誰 ？ 結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé) 對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了 ， 自以為 “ 問心無愧 ！ ” ？ 以整件事的成敗論英雄 以為 “ 沒有功勞有苦勞 ” 對別人的不配合負(fù)責(zé) 別人的不負(fù)責(zé) 、 不配合到時怪別人就行了 ， “ 老師 ， 他亂來啦 ！ ” 沒有理由可講 講理由 ， “ 有理由就行 ”“ 不怪我呀 ！ ”“ 怪不到我啊 ！ ” 要不要主導(dǎo)？ 如何主導(dǎo)？ １．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 ２．記下來 ３．不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運(yùn)動”、李總“忠誠的犯錯” —“問題終結(jié)者”在身邊 ４．褓母 ——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” 擔(dān)保、保證的“?！? ５．傳真文件丟出去之前 ６．你不做我做 ７．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 ８．主導(dǎo)到位：跟催及時有力 ９．平級之間的主導(dǎo) 攤到桌面上來說 善用開會 １０。 乙： 。事本位 引子：如何搞定元老 ？ 學(xué)員Ｂ：我是一個公司的董事長助理 ， 我遇到的問題是：在公司里有很多元老級的人物 ， 很難搞 。 ——誰官大聽誰的。官本位與經(jīng)驗(yàn)主義具有傳承關(guān)系。 ”大師傅不承認(rèn) ， 執(zhí)意說絕對不會出現(xiàn)那種情況 。 對于用人市場來說 ， 找一個真正具有事本位的好人才確實(shí)不易 ， 真正明白權(quán)力是做事得來的這個道理的人可謂少之又少 。 ” 當(dāng)時沒有被接受 。 只要給我權(quán)力，我就能把這個分廠搞定 第４單元 。 面對上司 ， 要理由少一些 ， 行動多一些 。 服從要直截了當(dāng) 服從還要講求直截了當(dāng) 。事實(shí)上，企業(yè)需要這種直截了當(dāng)?shù)摹]有阻力的傳遞過程，這是非常重要的一個參數(shù)或者指標(biāo)，是管理效能的一個非常重要的方面。 最好的做法是不管你覺得有多大的困難，先把分配給你的任務(wù)接受下來再說。 就像軍隊(duì)里的士兵一樣 ， 人隨命令而動 ， 不能有一時一刻的延誤 。管理者要認(rèn)真地、不斷的檢討自己的組織，磨練員工的服從意識，才有可能遠(yuǎn)離烏合之眾，走向一個真正的組織。這是一個大方針。 四 、 服從是黏合劑 服從是粘接劑 ， 一個團(tuán)隊(duì) 、 一個組織如果沒有服從這個粘接劑 ， 其運(yùn)營情況是不可以想象的 。 企業(yè)要想做大 ， 要想大而有序 ， 就一定要以服從作為粘合劑 ， 服從所起的作用可謂重大 。 以要求公司派車為例 ， 如果將派車的要求逐項(xiàng)列出 ，填入派車單中 ， 請相關(guān)部門按照派車單上的具體要求準(zhǔn)備車輛以及相關(guān)事件 ， 這種有流程的信息傳遞就是流程化 。 可是 ， 上司卻并不感到是大問題 ， 三兩句話交待完畢也就了事了 ——而此時 ，我們自己也似乎一下子恍然大悟 ， 茅塞頓開 ——怪自己怎么這樣沒有思路 。 u 超越你的部門 、 地位 、 權(quán)力 ， 從事情的結(jié)果面去思考問題 ——老板為什么思考問題可以而且習(xí)慣于 “ 結(jié)果導(dǎo)向 ” ， 原因在于到了月底他必須付工資 。 現(xiàn)在在做什么就不知道了 。 全體 （ 恍然大悟般 ） ：哦 ， —— 是啊 ！ １ ． 在外部市場里 ， 老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部 ， 員工之間卻常有互相推諉的情形 ２ ． “ 拉一次沒問題 ， 但主動一拉就永遠(yuǎn)成我部門的事了 。成熟的人格 正確人生觀 4。部門里同事間關(guān)系復(fù)雜而微妙，不少人結(jié)成小團(tuán)體，而首腦就是她的搭檔、市場部的另一名副經(jīng)理，讓她感到很為難。 精明 第４單元 。 什么時候可以生氣？ 故意？ 還是無意？ 我曾堅(jiān)持認(rèn)為 “ 只要他不是故意的 ， 我就可以不生氣 ” ， 那么試問 ， 我們?yōu)槭裁磳λ?“ 故意 ” 就要 “ 生氣 ” 呢 ？ ——為什么不允許他有他的 “ 故意 ” 呢 ？ 請你不要同我說“對不起”！！ 人是自主的 人是有預(yù)見性的 踩我一腳說對不起 ？ ——我相信你的成熟度：請你不要同我說 “ 對不起 ” ?。?左腳踩右腳 ，你踩自己一腳就好了 。 現(xiàn)實(shí) 現(xiàn)實(shí)與務(wù)實(shí) 只有你拿起武器，對手才有可能放下武器 ——朝鮮與美國 李澤堯“寫給厚道者讀的書” 現(xiàn)實(shí)不只是觀念而更是手段：計(jì)件工資降低１０％會否罷工？ “灰色地帶” ——盈虧平衡分析 “灰色地帶” ——盈虧平衡分析 吃的就是差價 夾縫中生存就是折中和妥協(xié) 壓力？ ——你會踩鋼絲繩嗎？ 員工與公司 ——緣分與不得已 緣分 不得已 選擇 烏托邦 感動：女孩看重你的是真誠？ 異教徒 面子與十字架： 人格牽涉與人格脫落 啟示 現(xiàn)實(shí)的人不會期望用感動去解決問題 現(xiàn)實(shí)的經(jīng)理用實(shí)力說話 不懂得用實(shí)力說話的人不能做經(jīng)理人 第３單元。 4．人們說“管理就是理順”，可是有幾人去認(rèn)真理順過大腦、管理過大腦？ 確立你的坐標(biāo) ， 建立你的索引 ． 尤其在當(dāng)今知識爆炸的時代 ， 書店里的新書堆積如山 ，你能讀多少 ？ 所有的 、 絕大部分的知識都可以從網(wǎng)上找到， 問題是：你的大腦有沒有足夠的內(nèi)存去裝下那么多 ？ 2． 就算你可以裝下那么多 ， 請問你如何 “ 查詢 ” 、 如何“ 索引 ” ？ 如何融會貫通 ？ 于是：你必須確立你的坐標(biāo)， 建立你的索引 。 決策團(tuán)隊(duì)的競爭 ４ 。 超邏輯 —— 人類創(chuàng)造力因子 猜拳中的超邏輯 ——人類創(chuàng)造力因子 要改變一個系統(tǒng)的狀態(tài)，就必須要有一只來自系統(tǒng)之外的手。這，是由于他人的人類精靈 I的非邏輯性造成的，他的非邏輯性、非物性（也非習(xí)性）的人類精靈 I使他的行為超越了邏輯的因果關(guān)系。澤堯五坐標(biāo)口才模型 第３單元。 人格牽涉：把人格和面子與某事物聯(lián)系起來 人格脫落：把人格和具體的行為言語分開 幽默感從哪里來？ 你能夠自嘲 能夠同自己開玩笑嗎？如果一個無法把自己的人格同自己身體或具體的某個言行相分開，我們怎么可以期望他對自己開玩笑呢？如果人格沒有脫落出來，你去開他的玩笑葉他就會“敏感”而與你“認(rèn)真”、導(dǎo)致生氣。此時無聲勝有聲 ——如何讓打磕睡的人醒來？ ３。故事比理論、理念吸引人 ——懶惰原理 ７。講清楚不等于聽清楚 ——走神、留神原理 １１。深化、熟能生巧 ——寫出來、表達(dá)出來、自我檢查 ３。準(zhǔn)確性 ——嘗試刻?。狐c(diǎn)還是面 ７。 相結(jié)合， 推出國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班 ， 為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路 ， （ 也 ） 為有志成為大型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。 好在 A掌握了舌戰(zhàn)絕招來上一個跳出： “ 朋友 ， 在一位小姐面前 ， 壞（ 了 ） 我聲譽(yù)怎么好 ？ ” 的確 ， A采用的是跳出話題之外的方法 第３單元。某人七八個存折近１００萬元被一場大火燒掉，怎辦？ ３。 對較大一些的公司 ， 開會的用處尤其明顯 。 9． 可培養(yǎng)參與感及成就感 。 12． 可消除專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo) 。 項(xiàng)目管理模板方法 第３單元 。漸進(jìn)明細(xì)與個案突破 教條主義、蓋下去 個案突破 存在就是合理 ——“ 元老問題 ” 的解決方法 ——診斷方法 合理性 不合理 新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度 漸進(jìn)明細(xì) ——帳篷的四個角：分頭動起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項(xiàng)目管理的手段 個案突破與干練 1. 事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間 3. 把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好” DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 曾幾何時 ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 2． 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法， 即從項(xiàng)目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級的多個子項(xiàng) 3． 自正而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù) ， 然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個整體活動或 WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去 。反向界定與完整性模型 還有搞不定的嗎 ？ －Ａ 全都搞定了嗎 ？ －Ｂ 如何問你的手下？ 反向表達(dá)與反向思考 Ａ＋Ｂ＝１ Ａ＝１－Ｂ 其他 等等 完整性 ——把異常納入到正常的管理之中 1。 MECE算科學(xué)納入 “ 麥肯錫方法 ” ？ 5。 項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 范圍 ——范圍說明書 到位 ——落到實(shí)處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 完整性 ——范圍變更管理 第４單元。 實(shí)際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過 10天或一個報(bào)告期 。 小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會 ， 由你做項(xiàng)目經(jīng)理 ， 請寫出一級和二級 WBS結(jié)構(gòu) 第５單元。 熊德明的故事 引語： 部門經(jīng)理 組長 工作做了很多 品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員 執(zhí)行 （作業(yè)） 客戶（制造部、倉庫收貨、廠商） 一 竿 子 插