【正文】 時(shí)間庫(kù)存量Q 訂貨量189。 （安全系數(shù) =） 不同類(lèi)型庫(kù)存降低庫(kù)存水平的策略 三、傳統(tǒng)庫(kù)存管理技術(shù)n （一）ＡＢＣ管理法n （二） EOQ管理法（二） EOQ管理法n 經(jīng)濟(jì)批量模型就是通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本，確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)最低總庫(kù)存成本的方法。表示安全系數(shù)，可以根據(jù)安全系數(shù)值表來(lái)查找； n 確定訂貨點(diǎn)n 確定訂貨量n 確定庫(kù)存基準(zhǔn) — 最低庫(kù)存量和最高庫(kù)存量二、庫(kù)存分類(lèi)經(jīng)常庫(kù)存安全庫(kù)存 為了防止不確定因素的發(fā)生（如供貨時(shí)間延遲、庫(kù)存消耗速度突然加快）而設(shè)置的庫(kù)存。第四章 庫(kù)存管理與訂貨技術(shù)第一節(jié) 庫(kù)存的作用與分類(lèi)一、庫(kù)存的作用（一）庫(kù)存的含義 庫(kù)存在 《 GB/T18354—2023 》 中定義為 處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品 。加工和運(yùn)輸過(guò)程中的庫(kù)存季節(jié)性庫(kù)存促銷(xiāo)庫(kù)存投機(jī)庫(kù)存沉淀庫(kù)存或積壓庫(kù)存保障性庫(kù)存安全庫(kù)存的計(jì)算其中： 表示需求變動(dòng)值。n 模型假設(shè)： ① 缺貨費(fèi)用無(wú)限大； ② 當(dāng)存儲(chǔ)降至零時(shí)，可以得到補(bǔ)充；③ 需求是連續(xù)的、均衡的，設(shè)需求速度 R為常數(shù)，則 t時(shí)間的需求量為 R； ④ 每次訂貨量不變，訂貨費(fèi)不變； ⑤ 單位存儲(chǔ)費(fèi)不變。Q年平均庫(kù)存TRn 庫(kù)存總費(fèi)用 =訂貨費(fèi) +存儲(chǔ)費(fèi)n 單位時(shí)間內(nèi)的庫(kù)存總費(fèi)用為：n 由于 T=Q/R，代入上式得：n 經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：n 經(jīng)濟(jì)訂貨周期 :n 最小庫(kù)存總費(fèi)用：總成本訂貨量費(fèi)用、成本儲(chǔ)存成本訂購(gòu)成本Q*例：某倉(cāng)庫(kù)某種商品年需求量為 16000箱，單位商品年保管費(fèi) 2元，每次訂貨成本為 40元，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量 Q。缺貨時(shí)存儲(chǔ)量為零，由于允許缺貨，所以可以減少訂貨和存儲(chǔ)費(fèi)用；但缺貨會(huì)影響生產(chǎn)與銷(xiāo)售，造成直接與間接損失。 牛鞭效應(yīng)示意圖：為什么會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)？n 需求預(yù)測(cè)n 訂貨策略n 訂貨提前期的存在n 信息共享程度低n 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜什么是 VMI？n VMI（ Vendor Manage Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商 雙方都獲得最低成本 為目的，在一個(gè) 共同的協(xié)議 下由 供應(yīng)商管理庫(kù)存 ，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到 持續(xù)地改進(jìn) 的合作性策略。最引人注目的計(jì)劃是使兩方面都得到改進(jìn)， VMI關(guān)系中每個(gè)合伙人是怎樣減少成本和改進(jìn)服務(wù)的？ n 另外一種就是，將供應(yīng)商管理庫(kù)存延伸為供應(yīng)商擁有與管理庫(kù)存；企業(yè)要求供應(yīng)商在其周邊建立倉(cāng)庫(kù)，由供應(yīng)商管理自已的庫(kù)存，并且必須有一定庫(kù)存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。最后經(jīng)常會(huì)遭到供應(yīng)商的抵制而不了了之。n VMI物權(quán)一般為企業(yè)所有；當(dāng)然合約規(guī)定也可以為供應(yīng)商擁有； VOI物料所有權(quán)為供應(yīng)商，使用時(shí)才轉(zhuǎn)移到企業(yè)。因?yàn)椋簄 供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)不存在；實(shí)施 VMI需要企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)計(jì)劃共享給供應(yīng)商，這需要雙方有相當(dāng)?shù)男湃渭昂献鳎∏≡谀壳肮┬璺教幵诟?jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)的；n 預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或根本就沒(méi)有；有相當(dāng)多的企業(yè)本身預(yù)測(cè)做得不好或根本就沒(méi)有，導(dǎo)致給到供應(yīng)商的計(jì)劃波動(dòng)很大，而無(wú)法實(shí)施；n 信息技術(shù)薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說(shuō)延伸到企業(yè)外部。據(jù)估計(jì)，在美國(guó)，通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售 500萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)，平均價(jià)格是 18 500美元，推銷(xiāo)商維持 60天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車(chē)價(jià)值的 22%，一年總的庫(kù)存費(fèi)用達(dá)到 。美的作為供應(yīng)鏈里的核心企業(yè)，供應(yīng)商則追求及時(shí)供貨（ JIT）。在這個(gè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上 —— 在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。n 原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多。n 實(shí)施 VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。n n 但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間 —— 部分長(zhǎng)線材料、 10%的進(jìn)口材料（主要是集成電路等），因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比較長(zhǎng)，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要兩個(gè)月左右的存貨，有些材料甚至更長(zhǎng) —— 需要六個(gè)月庫(kù)存。n VMI的關(guān)鍵是要 加強(qiáng)企業(yè)間的緊密合作關(guān)系 ，確保企業(yè)間信息交換與共享，只有這樣才能發(fā)揮 VMI的優(yōu)勢(shì)。為了增加銷(xiāo)售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德 （ DH） 服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存 （ VMI） 的戰(zhàn)略性措施。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和 EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。 DH公司用 VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷(xiāo)售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷(xiāo)售和庫(kù)存需要量。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載 /運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。本公司將根據(jù)庫(kù)存報(bào)表及銷(xiāo)售量對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商制定各品種最高 、 最低庫(kù)存量。JMI的原理圖 JMI管理方法 n 　 JMI管理方法 通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。n 　　供應(yīng)商與分銷(xiāo)商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 n 原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)用物資資源配送計(jì)劃 DRP。 ）n 它可以為n 什么是 CPFR？n CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。CPFR的主要特點(diǎn)n 協(xié)同 保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。利用零售商 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和已計(jì)劃事件信息，創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。查詢共享數(shù)據(jù)、 Email識(shí)別分布在訂單預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目n ⑧ 將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為承諾訂單n 計(jì)劃階段，包括步驟 1~2；n 預(yù)測(cè)階段，包括步驟 3~8；n 補(bǔ)給階段，包括步驟 9。識(shí)別有關(guān)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的例外情況　　 其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類(lèi)型的門(mén)店配貨；剩下的款式在全部 2400家連鎖店和除了小規(guī)模門(mén)店以外的門(mén)店配貨。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是， “門(mén)店補(bǔ)貨的主管 ”、 “銷(xiāo)售部長(zhǎng) ”、 “銷(xiāo)售分析師 ”、 “預(yù)測(cè)主管 ”、 “銷(xiāo)售系統(tǒng)、物流主管 ”。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。n 4.投入的經(jīng)營(yíng)資源n 兩家公司各個(gè)部門(mén)的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的 “信息系統(tǒng) ”部門(mén)、 “銷(xiāo)售 /商品補(bǔ)充 ”部門(mén)的上級(jí)管理人員。n 6.從案例初級(jí)階段開(kāi)始的問(wèn)題是，必須繼續(xù)發(fā)展流程以及系統(tǒng)。 2． MRP的主要內(nèi)容 （ 1）需要什么 （ 2）需要多少 （ 3）什么時(shí)候需要3．需求 （ 1） 獨(dú)立需求與相關(guān)需求 （ 2） 確定性需求與隨機(jī)需求（二） MRP的任務(wù)以最小庫(kù)存量來(lái)滿足需求，避免物料短缺。n 狹義 MRP的計(jì)算流程基本生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃物料總需要量物料凈需要量物料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出時(shí)間編制物料需要計(jì)劃下達(dá)指令所有層次的物料需要結(jié)果都出來(lái)了嗎物料清單庫(kù)存水平訂貨方式到貨（加工）周期n ① 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)狀關(guān)系圖UV（ 2） W（ 3）X（ 1） Y（ 2） X（ 2） Z（ 2）n ② W的數(shù)目=1200+2300=800（個(gè)）n 部件 Y： 2V的數(shù)目 =2200=400（個(gè)）n 部件 Z： 2W的數(shù)目 =2300=600（個(gè)）5. MRP的適用性適用于加工裝配型企業(yè)，尤其是生產(chǎn)由成千上萬(wàn)個(gè)零部件組成復(fù)雜結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的企業(yè)。原材料、零部件的備貨提前期是可靠的，而不是臆測(cè)的；n ④ n 在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，必須有來(lái)自車(chē)間、供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信息，從而使生產(chǎn)計(jì)劃各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。n MRPII的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。小資料：n 豐田汽車(chē)公司推行 JIT生產(chǎn)方式的靈感來(lái)自于超市。 n 20世紀(jì) 70年代末期 JIT從日本引入我國(guó)。n 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車(chē)制造工業(yè)、電子工業(yè)和其他制造業(yè)中實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用 JIT獲得了明顯效果。，能夠及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。主要體現(xiàn)為對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源進(jìn)行管理，同時(shí)也體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。這些企業(yè)最基本的特征