【正文】 ” 確定目標(biāo)利潤 銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤中心 利潤中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院成本中心 華潤集團 6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。總公司的資本成本為 6%。青島啤酒實施 EVA的幾個步驟：步驟一：在董事會和管理高層中形成對 EVA價值管理的認(rèn)同。步驟五：再造基于 EVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本；產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤；邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 速度牽引；市場擴張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的 “風(fēng)險 ” “增長極限 ” 速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲備能力？ A. 《 中國企業(yè)家》（ 2023年 11期）報道，某西部軟件商的集團董事會主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團到 2023年將實現(xiàn)2023億的營業(yè)額、 120億的毛利、 24億的純利、凈資產(chǎn) 500億、負(fù)債率 40%，而股市市值將達(dá)到 1500億。 B. 湖南 公司的核心文化： “疾慢如仇 ”！ C. C. 萬科：年增長超過 20% 是警覺線 . D. D.董事長 : 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會責(zé)任。 ① 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。預(yù)算編制的方法 ① 固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④ 滾動預(yù)算 ⑤ 概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部 20年 金額單位：萬元品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計單價 銷售收入 預(yù)計現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①② ③ =① ②一季度二季度三季度四季度合計A 一季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　小計 　 　 　 　 　 　 　 　 　B 一季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　小計 　 　 　 　 　 　 　 　 　內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 5）管理費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標(biāo)口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目 “屬性 ”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤）如何提出？由誰提出？原則： A。 預(yù)算調(diào)整的要點① 預(yù)算調(diào)整必須基于 “客觀 ”因素發(fā)生 “重大 ”變化 。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整調(diào)整 “預(yù)算報表 ”，不調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁辦公會審批既調(diào)整 “預(yù)算報表 ”，又調(diào)整 KPI 由集團董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo) ,主要從預(yù)算提取。官位差異性。– 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況–使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動–有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)–為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)–使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI)選擇的原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇及設(shè)定效益類界定 性質(zhì) 類別細(xì)分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量實施戰(zhàn)略的最終成果資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素收入類成本費用類營運效率類戰(zhàn)略控制類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力舉例回報率息稅前利潤利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)額管理費用分銷網(wǎng)點數(shù)量市場份額員工滿意度集團領(lǐng)導(dǎo)滿意度營運類組織類對本部門和個人年度工作重點的描述根據(jù)職位說明