【正文】 標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) —— 團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 特征一 與高層一致 13例：由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。 目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求和自己的貢獻(xiàn)情況。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！期望強(qiáng)度為 99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第 99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是 1%而是 100%！期望強(qiáng)度為 100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。 美國(guó)潛能大師：伯恩 ?崔西所占比例 目標(biāo)狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒有目標(biāo) 社會(huì)最底層60% 目標(biāo)模糊 社會(huì)中下層10% 有清晰但比較短期的目標(biāo) 社會(huì)中上層3% 有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo) 頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！2人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度如果期望強(qiáng)度為 0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！期望強(qiáng)度為 20%30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！4目標(biāo)： 組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無所適從。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，相當(dāng)一部分 “ 內(nèi)耗 ” 是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品 C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。 16目標(biāo)的確定要符合 SMART原則：vS—— 明確具體的 (Specific)vM—— 可衡量的 (Measurable)vA—— 可接受的 (Acceptable)vR—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic)vT—— 有時(shí)間限制的 (Timetable)?特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合 SMART原則17S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。 ” ?特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合 SMART原則20R—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。今天是 5月 30日， 6月 3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 26 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 定性目標(biāo)◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 28 （ 1） 認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“ 你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。 第二，來客接待。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。 32特征三 具有挑戰(zhàn)性 （ 1） 要點(diǎn)：不能太高或者太低。約翰先生在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。? 討論題：? ？公司內(nèi)部存在哪些問題？? ?為什么 ?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求 ?36 有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。 它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn) “ 自我控制 ” ，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。 德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、 21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從