【正文】 未來企業(yè)在 3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑n 新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡；n 快速變動的生意伙伴關系；n 公司企業(yè)的策略合并或并購；n 更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；n 產(chǎn)品與服務的分野日趨模糊；n 不知競爭對手來自何處的不確定性。正如花旗銀行公司總裁約翰 東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。亨利 有關流程重組問題探討Witty 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。 里德（ John Reed）所說： “ 如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。如何應對這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更全面的管理更新新11/2023Page 8ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、 MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結構業(yè)務流程重組注重業(yè)務流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想　管理多品種、小批量、個性化少品種、重復制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術創(chuàng)新　環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點過程型特點客戶職能型特點職能型特點l 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準則；l 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定l 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象；l 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；l 反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產(chǎn)生這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀鲱櫩头?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務；l 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；l 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；l 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ；l 強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 .11/2023Page 10ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構體系 n 兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協(xié)調、目標化。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。t Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了 BPR的概念。 Alter BPR牽涉到使用信息技術為中心的企業(yè)重組。 Hammer 11/2023Page 14ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運營 /作業(yè)流程支持流程（ enabling processes)第一層第二層第三層高層組織流程高層組織流程不同層級的流程示意圖不同層級的流程示意圖11/2023Page 15ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要素 全面質量管理 （ TQM） 準時生產(chǎn)（ JIT） 同步工程（ SE） 快速循環(huán)反應（ FCR） 業(yè)務流程重組（ BPR）核心（重點）質量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質量減少時間（時間＝成本）流程，非增值活動最小化改進程度 持續(xù)性改善 持續(xù)性改善 徹底改善 徹底改善 徹底改善組織貫穿各部門共同目標崗位和團隊工作方式RD和生產(chǎn)以單獨的團隊方式工作基于流程 基于流程客戶角度 內外部的滿意 需求拉動生產(chǎn) 內部合作 快速反應 “ 產(chǎn)出 /結果 ”驅動流程角度 簡單化，改進控制方法 國作流 /過程效率 RD和生產(chǎn)同步開發(fā) 盡量縮減各流程的時間 理想化或流線型技術加工圖標桿自我評價SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標桿加工圖標桿自我評價IS/IT創(chuàng)新11/2023Page 16ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組主要關心四方面的內容根本性根本性徹底性徹底性戲劇性戲劇性流程流程再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？ ” 、“ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。這也是業(yè)務流程重組工作的特點和取得成功的標志。第 2級： 集成化應用 。第 4級： 業(yè)務網(wǎng)絡重新設計 。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務）。 BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施 BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。人們都是將這兩種方法結合使用。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “ 重組 ” 。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。通過對組織運作中各個流程的重新設計，以產(chǎn)出組織運作中各個流程的重新設計，以產(chǎn)出 /結果為核心結果為核心，加強增值活動，盡量消減其他工作活動。 BPR的使能器 信息技術和人與組織管理 11/2023Page 29ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司服務需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務流程重組的關鍵任務分析需求分析需求形式n樣式n數(shù)量n質地差異效率目標限制條件n政府、政策法規(guī)n公司政策制度n資金能力客戶需求n質量n靈活度n交貨可靠性n速度n價格n關系管理11/2023Page 30ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司企業(yè)運作中三種高層流程中，我們重點探討運營 /操作流程戰(zhàn)略性流程運營 /作業(yè)流程支持流程（ enabling processes)高層組織流程高層組織流程11/2023Page 31ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司以成本為驅動的產(chǎn)品設計開發(fā)流程的合理性是滿足需求達到產(chǎn)出的第一步5％ 2％3％ 5％ 85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設計 工藝 測試 加工計劃 生產(chǎn)潛在成本設計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段 成本（ $）設計期間 1000設計測試 10 000加工計劃 100 000試生產(chǎn) 1 000 000正式生產(chǎn) 10 000 000 11/2023Page 32ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司通過分析產(chǎn)品和服務提供過程及主要活動者，識別核心業(yè)務流程及各種活動的性質客戶 供應商辦公室前臺 辦公室后臺訂單管理 材料定購詢價生產(chǎn)交貨詢價銷售營銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項注意事項日程安排252。質量管理252。 n 前期的宣傳準備工作常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質量、提高顧客滿意度等等。 n 在流程執(zhí)行方面，變 “ 模糊流程 ” 為 “ 明確 ” 流程。 客戶類流程保障類流程11/2023Page 40ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進 BPR成功的組織保障n 建立流程管理機構，明確其權責范圍；n 制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則；n 逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 檢驗 小組成員必須是機構中的 “ 精英 ” 。執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。一個企業(yè)在推行業(yè)務流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問擔任促導員，但要同時積極培養(yǎng)內部的促導員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務流程創(chuàng)新項目中，擔當促導員的工作。11/2023Page 65ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組成功的關鍵因素n 核心管理層的優(yōu)先關注（ TopManagement）n 企業(yè)的戰(zhàn)略引導（ CompanyMethodology）n 業(yè)務流程重組是一個過程（ BusinessaProcessWorkDon‘t（ BPRandImportantApproach） 11/2023Page 69ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題 ：原有的組織結構將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴重割裂 — 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責 — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責 — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責 — 品質管理則由品管部經(jīng)理負責 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負責。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務。? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。 （ 4）工作效率提高。手