某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司員工考核管理辦法范本-wenkub
2023-03-18 19:37:29 本頁面
【正文】 標 達到目標 接近目標 遠低于目標A B C D積極性長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中 善于 發(fā)現(xiàn) 問題，并提出新思路和建議。 實際表現(xiàn)未達到 預期計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在很多方面失誤或 主要方面有 重大失誤。 站在理性角度，比例控制的理論基礎時統(tǒng)計學的 “正態(tài)分布 ”。 住總考核等級的比例限制 等級比例限制人員類別優(yōu) 優(yōu)和良 中基本合格不合格評定人高層管理人員 20% 40% 不限制 不限制 不限制 總經(jīng)理中層管理人員 15% 30% 不限制 不限制 不限制考核管理委員會一般人員 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部門主管不限制比例時： 考核綜合得分大于等于 60分小于 70分的等級評定為基本合格， 小于 60分等級評定為不合格。 人力資源部應在十五個工作日內明確答復申述人；人力資源部不能解決的申述 ， 應及時上報考核管理委員會處理 ，并將進展情況告知申述人 。 考核的誤區(qū)二：寬容化 /嚴格化傾向 考核中不敢認真負責，怕承擔責任，友誼放寬考核標準。 考核的誤區(qū)四：邏輯推斷傾向 由一個考核指標推斷另一個考核指標。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更清晰。 考核的誤區(qū)八：隨意化傾向 在考核過程中不嚴格按照考核辦法的要求規(guī)范考核行為，依照個人意愿和個人的理解，隨意進行考核評分。它不受東西方管理文化差異的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望為轉移 ——績效評價的棘手是確實存在的事實。 一位杰出的管理權威把考核評價過程稱為管理的一大致命疾病。 考核的誤區(qū)六：輪流傾向 為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本部門下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。 考核的誤區(qū)五：近期行為偏見 實際上每位員工都知道何時對自己的績效進行評價。 考核的誤區(qū)三：中間化傾向 不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，或集中于兩頭。 考核等級的應用 ?考核結果對應不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金 ?依據(jù)考核結果的不同，公司對每個員工給予職務晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資降級等不同的處理 ?人力資源開發(fā)、技能與素質能力培養(yǎng) 考核的誤區(qū) 光環(huán)化傾向 寬容化 /嚴格化傾向 中間化傾向 輪流傾向 人際關系傾向 邏輯推斷傾向 隨意化傾向 近期行為偏見 考核的誤區(qū)一：光環(huán)化傾向 考核中，將被考核者某一優(yōu)點或者缺點擴大化，以偏概全，一好百好或一無是處。 考核第七步：審批 考核管理委員會審批所有考核結果 要點： 是否超過優(yōu)良指標比例限制；業(yè)績評價是否明顯偏離標準 考核第八步：反饋 直接上級向下級反饋考核結果，共同協(xié)商，提出改進措施 要點： 深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同 反饋 考核結果反饋的重要性 績效 態(tài)度 能力 加薪 獎勵 升職 降薪 懲罰 降職 沒有反饋的考核相當于半途而廢。 隨著管理科學化推進級管理職業(yè)化水準的提高，會由硬性的 “比例分配 ”過渡到適當靈活的 “比例控制 ”。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用。 綜合評定等級定義 等級 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 定義 實際表現(xiàn) 顯著超出 預期計劃 /目標或崗位職責 / 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求所涉及的 各個方面 都取得特別出色 的成績 實際表現(xiàn) 達到或部分超過 預期計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 /
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