【正文】 歷史環(huán)境（以史為鑒，預(yù)測(cè)規(guī)劃未來(lái)） 政治環(huán)境（制度、體制、法律等） 社會(huì)環(huán)境（社會(huì)風(fēng)尚、人口構(gòu)成、習(xí)慣等 人口環(huán)境（人口質(zhì)量、家庭結(jié)構(gòu)和年齡等） 自然環(huán)境（是汽車企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)） 使用環(huán)境（氣候、地理、交通等） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境、微觀企業(yè)條件） 歷史環(huán)境（以史為鑒，預(yù)測(cè)規(guī)劃未來(lái)） 政治環(huán)境（制度、體制、法律、方針政策等） 社會(huì)環(huán)境（社會(huì)風(fēng)尚、人口構(gòu)成、風(fēng)俗習(xí)慣、 （人生哲學(xué)、倫理道德、信仰、價(jià)值觀念等） 美國(guó)通用曾生產(chǎn) NOVA，含義神槍手，但在拉丁美洲的語(yǔ)言里解釋“跑不動(dòng)”，所以該車型無(wú)法在拉美尋得銷路。 福特公司在 1989年以相當(dāng)于美洲虎實(shí)際資產(chǎn) 5倍的價(jià)值 16億英鎊予以收購(gòu)。 控制環(huán)境 掌握環(huán)境變化，做好信息反饋，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 利用環(huán)境 主動(dòng)出擊，利用環(huán)境，使環(huán)境促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展 改造環(huán)境 發(fā)揮主觀因素，創(chuàng)造有利于企業(yè)生存發(fā)展的條件 認(rèn)識(shí)環(huán)境 要認(rèn)識(shí)人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)和人口分布 世界人口超過(guò) 63億，中國(guó) 13億，人口增加帶來(lái)消費(fèi)需求的擴(kuò)大，我國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)以青年和中年為主，并逐漸向老年和學(xué)生延伸，女性比例約占兩成；我國(guó)進(jìn)入大眾化高等教育時(shí)代，預(yù)計(jì)到 2023年我國(guó)的毛入學(xué)率將達(dá)到 40%；城市人口占總?cè)丝?37%，預(yù)計(jì)到 2023年達(dá)到 45%（特大城市 37個(gè)），百萬(wàn)人口以上 50多座；我國(guó)共有家庭 ，其中農(nóng)村 億戶?，F(xiàn)在東風(fēng)汽車集團(tuán)現(xiàn)今已形成跨越式發(fā)展： 經(jīng)濟(jì)型：富 康、悅達(dá)起亞、 中 級(jí)：畢加索、愛麗舍、標(biāo)志 307 高 級(jí)：風(fēng) 神、藍(lán)鳥 重型載貨車 （與美國(guó)） 康明斯 B、 C系列車用柴油機(jī) 還和法國(guó)標(biāo)志 —— 雪鐵龍集團(tuán)；日法的雷諾 ——日產(chǎn)集團(tuán)、日本本田公司；韓國(guó)的現(xiàn)代起亞合作、合資生產(chǎn)車輛。 第三節(jié) 汽車市場(chǎng)目標(biāo)策略 無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷的優(yōu)缺點(diǎn)： 出發(fā)點(diǎn) ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 特 點(diǎn) ：品種少，批量大，成本低，利潤(rùn)高，單一品種、營(yíng)銷方案不能讓所有用戶滿意。 集中市場(chǎng)營(yíng)銷 是選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，集中所有力量提供最適合，其需求特點(diǎn)的產(chǎn)品。 選擇時(shí)應(yīng)根據(jù)： （ 1）汽車企業(yè)能力 （生產(chǎn)、銷售、管理、資金、技術(shù)等） （ 2）汽車產(chǎn)品情況 （根據(jù)產(chǎn)品不同生產(chǎn)周期和產(chǎn)品差異） （ 3）競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷策略 （視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略而定） 二、選擇目標(biāo)市場(chǎng)的方法 一般選擇和確定目標(biāo)市場(chǎng)范圍的五種類型 ： 產(chǎn)品與市場(chǎng)集中策略 產(chǎn)品專業(yè)化策略 市場(chǎng)專業(yè)化策略 選擇性專業(yè)化策略 全面覆蓋策略 三、目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入策略 收購(gòu)現(xiàn)成的產(chǎn)品或汽車企業(yè) 對(duì)汽車行業(yè)不熟悉 盡快進(jìn)入有絕大的利益 以其他方式進(jìn)入會(huì)遭到阻礙 以內(nèi)部發(fā)展方式進(jìn)入 有利于鞏固該汽車企業(yè)的市場(chǎng)地位 無(wú)適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)可供收購(gòu)、或要價(jià)過(guò)高 存在其他各種收購(gòu)障礙 與其他企業(yè)合作的方式進(jìn)入 風(fēng)險(xiǎn)降低 —— 合作分擔(dān) 技術(shù)、資源上互相支援，互補(bǔ)長(zhǎng)短 一、競(jìng)爭(zhēng)者分析 確定汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者 確定其目標(biāo) 確認(rèn)其策略 估計(jì)其優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 選擇對(duì)策 （進(jìn)攻還是躲避） 第四節(jié) 汽車市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略 二、競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷策略 市場(chǎng)主導(dǎo)者策略 設(shè)法擴(kuò)大市場(chǎng)需求量 保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額 努力提高市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略 攻擊市場(chǎng)主導(dǎo)者 攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者 攻擊地方性小企業(yè) 市場(chǎng)跟隨者策略和利基者策略 （略） 第五節(jié) 汽車營(yíng)銷市場(chǎng)的信息技術(shù) 一、市場(chǎng)信息 信息 知識(shí)、學(xué)問及從客觀世界提煉出的各種數(shù)據(jù)和消息的總和。 1991年德國(guó)大眾又與一汽聯(lián)手成立一汽大眾，開始生產(chǎn)捷達(dá)和奧迪。 2023年 1月上海大眾開始生產(chǎn)“波羅”， 4月推向市場(chǎng)， 大眾依然在研究一款新車型，這款車型即能在國(guó)外銷售，也能在中國(guó)銷售，據(jù)說(shuō)很可能將中國(guó)作為生產(chǎn)基地 大眾在中國(guó)投資 30億馬克，相當(dāng)于 130億人民幣。要求的服務(wù)、要求的商品也不盡相同。 占據(jù)有效的細(xì)分市場(chǎng)，構(gòu)建自己獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，調(diào)整營(yíng)銷策略，開發(fā)潛在顧客，提高市場(chǎng)占有率。 確定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)一般有以下幾個(gè)模式： 單一市場(chǎng)集中化 選擇性專業(yè)化 產(chǎn)品專業(yè)化 市場(chǎng)專業(yè)化 全面覆蓋 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 M代表不同的子市場(chǎng)； P代表不同子產(chǎn)品 P1 P2 P3 （三）市場(chǎng)定位 市場(chǎng)定位就是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，結(jié)合顧客對(duì)該產(chǎn)品的某種特性和屬性的重視程度，強(qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品的個(gè)性，使本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同，給人的印象鮮明、形象生動(dòng)，從而是自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中占有獨(dú)特地位。王安一舉成為富翁，王安公司也被評(píng)為當(dāng)時(shí)美國(guó)成長(zhǎng)率最高、最有潛力的少數(shù)精英公司之一。然而，它在極盛的巔峰中卻開始顯露出危機(jī)。它對(duì)像國(guó)際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司 (Unisys)這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來(lái)，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。 80年代中后期，當(dāng) IBM等公司都已致力于更廉價(jià)和更多功能的個(gè)人電腦時(shí)，王安自以為是，不聽各方忠告，拒不開發(fā)新產(chǎn)品，致使公司的產(chǎn)品趨于老化而又缺乏新生代 . 3．服務(wù)意識(shí)淡化，客戶減少 電腦客戶從使用方便出發(fā)，要求廠家保證電腦具有某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，具有兼容性。 客戶 A：“我們喜歡用王安產(chǎn)品?！? 由此可見，由于王安公司不注意市場(chǎng)需求，不聽取客戶意見，月盼意識(shí)淡薄，使得王安公司與客戶間的關(guān)系日趨緊張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)走下坡路已成必然。王安卻不顧他人勸告，仍令其接任父職，出任公司總裁?！?1989年 8 月，公司竟出現(xiàn)了令人震驚的奇事：股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊。本已危機(jī)四伏的王安公司處境更加維艱、營(yíng)業(yè)額減少 4 000萬(wàn)美元，支出卻增加了 2億美元；公司股票從1983年的 40美元降至 1989年的 6美元。 面對(duì)如此態(tài)勢(shì)，王安公司被迫在同年 8月 18日向法院提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，向社會(huì)公開承認(rèn)了公司的破產(chǎn)現(xiàn)狀。 在這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上，溫州人取得了不俗的業(yè)績(jī)。 其次是重復(fù)購(gòu)