【正文】 財務優(yōu)化工作n 通過先進的管理系統(tǒng) (例如： SAP)提供及時與正確的信息來完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念功能差異分析n 將工作重點向財務管理、分析和優(yōu)化轉移，意味著 合理優(yōu)化資本結構，有效運作閑置資金，進行短期或長期的資金運用及風險管理；財務部將會同其他部門一起積極尋找有利潤的投資機會，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財務方面的指導建議，管理上市公司國內外的金融資產，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財務工作n 利用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng) (例如SAP) 來達到生產、銷售、倉儲、貨運和財務之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應收款、應付款等方面的管理做得更及時、準確和科學管理功能遠景目標與未來角色n 現(xiàn)有的財務管理涉及股份公司財務和銷售公司財務。未來流程加強企業(yè)發(fā)展部的主導作用，超越匯總功能，取長遠發(fā)展的眼光，從適應市場競爭環(huán)境和發(fā)展企業(yè)核心能力的高度來設計策略n 制訂策略規(guī)劃流程注重綜合最高領導層和相關部門的能力財務 人力資源 信息技術 策略規(guī)劃海外策略研發(fā) 裁決 內審采購 產儲銷 營銷管理流程設計重點策略規(guī)劃管理流程 企業(yè)策略規(guī)劃n 策略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向n 對內綜合財務、營銷、生產、銷售等關鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢， 市場狀況 和宏觀經濟形勢n 策略的制定建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，劣勢，面臨的機會和威脅的分析之上n 企業(yè)的策略應該在企業(yè)內部取得廣泛的共識n 策略的制定應結合最高管理層和關鍵部門領導的能力n 策略的制定是從上到下，從下到上的往復過程n 策略的制定需要根據(jù)內部和外部環(huán)境的變化加以修訂 項目投資管理n 在注重中、長期策略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃n 項目投資的目標和構想以及投資計劃的確定均經董事會批準n 項目投資由投資評估小組集團實施，評估小組由企業(yè)發(fā)展部牽頭，財務，技術和銷售等關鍵部門參與n 投資項目的可行性分析包括財務分析，技術分析和市場分析 績效考核n 績效考核與財務數(shù)據(jù)的收集處理密切關聯(lián)，績效考核因此應與財務部密切溝通。管理流程設計重點企業(yè)發(fā)展部 營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財務部 物資部行政人事部 信息技術部技術中心 國際部 績效管理部 洗衣機廠 銷售公司7. 營銷規(guī)劃管理8. 研究開發(fā)管理9. 海外發(fā)展策略規(guī)劃管理10. 裁決管理11. 內部審計管理 ? ? ?? ? ?? ???? ?? ?? ?? ? ???? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ?? ??? ? ? ? ?? ? ? ?? ??管理流程與各部門、生產廠、銷售公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調，以達到管理功能的目標。n 分層負責的裁決管理流程 ,協(xié)助企業(yè)達成充分授權的管理目標組織結構基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務副總其它副總 /技術中心副總 /財務總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政辦公室企業(yè)發(fā)展部信息技術部財務部績效管理部證券部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產監(jiān)事會管理流程設計重點銷售公司洗衣機廠副總 /國際業(yè)務部內部審計部管理流程與組織結構是息息相關的，本階段的管理流程是建立在以下的組織框架上。n 選擇能幫助小天鵝增強核心競爭力的關鍵管理流程n 注重流程的標準化和規(guī)范化l 清楚地界定流程所涉及的橫向關系l 確定流程涉及各層面的職責劃分l 明確在什么環(huán)節(jié)作出決定n 重點發(fā)展能為小天鵝增加價值的流程n 強化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中、高層管理人員的積極性，改變權力過分集中而影響管理效率的情況n 體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則n 建立橫向流程，加強各部門之間的協(xié)調和配合n 流程的建立緊緊追隨 “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的原則，同時注意滿足內部客戶的需求n 建立自動的反饋系統(tǒng)，保證流程能不斷地更新和改進管理流程設計重點流程設計的原則流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。現(xiàn)階段管理流程的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 主要管理流程相關部門的權責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權責不明確導致無人實施n 裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。n 流程中部門與部門之間的接口部分職責劃分不夠清晰，導致績效考核時的困難?，F(xiàn)階段管理流程的問題現(xiàn)有管理流程在績效管理上的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 由于每個工作流程都未制定一個流程負責人 ,不利于流程績效管理的實施。既要有高級管理層進行改革的決心，又要有高素質的員工作為組織保證。如月度產銷儲計劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成 規(guī)范的制度超越領導者個人的因素 。每個流程均有一個主要負責部門，但負責部門必須綜合其他相關部門的意見，同時還應體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則 平衡集中與分散的管理方式 。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式 ,功能及流程，確保經營目標之實現(xiàn)。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。其中洗衣機銷售收入達 60億元，市場份額全國第一n 未來組織結構要能夠支持三大核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入多元發(fā)展的需要。III. 管理流程規(guī)劃目錄n 組織對管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問題n 管理流程設計重點發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求n 抓住洗衣機、空調和冰箱三大核心產品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌n 內部驅動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產品為主導的經營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “小天鵝人 ”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標作出貢獻資料來源： “十五 ”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對管理流程的要求小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。要達到這一目的，必須以市場需求和內部業(yè)務單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。體現(xiàn) “分 ”與 “合 ”的原則 ,明確理順管理關係 ,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經營目標。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的 ,規(guī)範化的管理流程制度 , 淡化管理者個人因素 ,加強制度的約束力。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能 , 增設激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織對管理流程的要求目錄n 組織對管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問題n 管理流程設計重點管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調功能無法充分實現(xiàn)。n 關鍵流程的負責人 (process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。n 流程具體執(zhí)行崗位的授權不足，導致行使權利時困難重重。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規(guī)劃及業(yè)務管理為二大管理重點。技術中心 物資部管理流程設計重點本階段的管理流程設計包括 11個管理功能，總共涵蓋了 11個職能部門以及董事會和 CEO。企業(yè)策略規(guī)劃保證小天鵝增強核心能力，發(fā)展成為具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。除此之外，亦應與人力資源部和生產，銷售部門積極配合n 績效考核以各部門自訂的規(guī)劃為輸入信息，結合公司的經營目標制定具體指標，與各部門溝通，再由各部門根據(jù)各自的具體情況進行分解。n 股份公司財務：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預算規(guī)劃；稅務；n 銷售公司財務部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司?，F(xiàn)有功能定位 未來功能定位 功能差異分析n 處理一般人事事務類工作，主要負責股份公司和洗衣機廠、銷售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽定等n 上級理念的傳達與執(zhí)行者n 組織設計執(zhí)行者n 推動部分技術專業(yè)人員培訓n 人力資源制度專業(yè)經理人、咨詢者及執(zhí)行者n 變革的動力n 配合公司策略，不斷培 養(yǎng)與提昇企業(yè)核心競爭能力n 激勵與管理員工績效n 引進先進、科學的人力資源管理概念， 建立起規(guī)范的各項人力規(guī)劃、運用和發(fā)展的制度體系 並向各部門提供專業(yè)咨詢n 積極推動組織變革管理； 以人員技能的程序培養(yǎng)和更新為目的， 塑造小天鵝 “ 以市場為導向，以客戶為中心 “的新企業(yè)文化n 培育員工技能，包括技能的確認、取得與發(fā)展；活化人力運用；經驗、技術交流n 依各部門業(yè)務特性， 訂定有效、適用的績效評估方式與標準， 包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同； 逐步 加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃與咨詢功能，鼓勵員工的積極表現(xiàn)財務 人力資源 信息技術 策略規(guī)劃海外策略研發(fā) 裁決 內審采購 產儲銷 營銷管理流程設計重點人力資源管理流程流程n 人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，應隨組織發(fā)展作適當調整；公司人力需求計劃必須根據(jù)公司經營計劃和營運目標以及人力市場供需狀況 (通過人力供需計劃匹配等技術措