【正文】 ，聽命令，然后一個口令一個動作，弄得老將疲累不堪，而且可能因而減縮壽命。中國人在緊急時期，需要英雄，也會給予很大的鼓舞。楚漢之爭，項羽是英雄，卻由于自我表現(xiàn)英雄性而帶不住人，以致兵敗自刎。 深藏不露 深藏不露專門對有能力的主管來說的 深藏不露是為了要露而不是為了不露 沒有能力，有什么好藏的？露吧，再露也不過那么一點點！有能力才有資格深藏不露?！拔曳浅ＯＭ宦?，能不露一定不露。（二）遇到部屬不能做的事情，主管必須挺身而出，拿出主意來，讓部屬深深覺得自己的主管的確有兩把刷子。 部屬的太極心態(tài) ? 中國人的主管難當(dāng)，因為中國人具有一種相當(dāng)特殊的“太極心態(tài)”：一方面看不起沒有能力的主管，一方面又討厭有能力的主管，這兩種心態(tài)，同時出現(xiàn)在同一個人的心中，顯得十分復(fù)雜而麻煩。 一、主管的兩大毛病 ? 任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管，偏偏這兩種毛病，很容易發(fā)生，我們時常感嘆主管難為，實際上就是要么什么都管，弄得大家都怨，要么什么都不管，弄得大家都罵，于是覺得：“我管，你不高興，不管，你也不高興，那我該怎么辦？” ? 什么都管并不理想，因為主管的精神完全消耗于瑣碎事務(wù)，無法集中注意重要的工作，部屬受到太多束縛，也很難發(fā)揮才能，什么都不管更是糟糕，因為主管不管，就已經(jīng)失責(zé)，部屬自然馬馬虎虎，使得整個單位暮氣沉沉，什么事情都做不好，那么主管必須把握原則：應(yīng)該管的，才管；不該管的，不管，最好能夠管到好像沒有管一樣，叫做”不管主管“。 ? 中國人看不起沒有能力的主管，偏偏他又討厭有能力的主管。 ? 在這兩難的情境中，最好要明白深藏不露的道理。部屬能做的，放手讓他去發(fā)揮，不能做的，便要好好管他，使其照樣能夠把工作做好。 ? 主管沒有能力，部屬一定看不起他，心想沒有能力，當(dāng)什么主管？不如讓開，換我來當(dāng)還好些。 部屬的太極心態(tài) 一、看不起沒有能力的主管 一點氣魄都沒有，當(dāng)什么主管？ 二、討厭有能力的主管 主管太厲害，不跑準(zhǔn)定死！ 補救之道 一、部屬能做的工作，主管不要做 二、部屬不能做，主管要挺身而出 三、主管必須深藏不露 ? “不管之管”，其實就是“深藏不露”的具體表現(xiàn)。但是，當(dāng)我非露不可的時候，我只好露。 站在不露的立場來露！不是不露，是不要亂露。劉邦樣樣不如項羽，但是很能用人，所以贏得最后的勝利。但是，我們并不真正崇拜英雄，不像西方人那般，折服在英雄的寶刀下，這是值得身為主管的人深思的課題。 ? 象棋給我們的啟示，便是主管不帶英雄性，部屬才會表現(xiàn)出各人的英雄性，主管的英雄性，很容易造成 onemanshow的可怕局面；主管不露英雄性，才有總動員的可能。 將帥看起來最不厲害，其實最高明 六、西游記的啟示 ? 中國人很喜歡“西游記”、“水滸傳”和“三國演義”。 ? 三國演義的劉備，固然不表現(xiàn)英雄性，曹操手下用人，猛將如云，謀臣如雨，幾乎每一件功勞，都由他手下人來表現(xiàn)，孫權(quán)更是如此，毫不顯露英雄性。 三、中國歷史上，做領(lǐng)袖的，太多英雄表 現(xiàn)，就不易成事業(yè)。組織和領(lǐng)導(dǎo)，似乎分不開，組織能不能發(fā)生力量，守全看領(lǐng)導(dǎo)人能不能運用領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。 中、美、日的領(lǐng)導(dǎo)文化 ? 美國人承受希臘文化，崇拜英雄，發(fā)展成奧林匹克式的領(lǐng)導(dǎo)。 IBM的華特生，通用汽車公司的杜南，標(biāo)準(zhǔn)石油公司的洛克斐勒，福特汽車公司的福特，杜邦公司的杜邦，瑪麗凱化妝公司的凱艾許，迪吉多公司的甘奧森等等，都是企業(yè)英雄，所以經(jīng)常在各種情況中，制造很多英雄，美國各階層領(lǐng)導(dǎo)者，也往往以英雄自居，用英雄性來領(lǐng)導(dǎo)。沒有 A、 BC仍然相連接，新的 A出現(xiàn)很快可以進入情況。就算長保英雄性，也難逃自然淘汰的命運。 …… 上九 A B C 日本人的大和文化 ? 日本人的大和文化 ,使他們特別重視上下的關(guān)系 ,以致縱式關(guān)系大于橫式關(guān)系 ,同樣的組織 ,日本人比較側(cè)重 AB、 AC的關(guān)系，亦即 B、 C的心，會共同朝向 A，以 A的意旨為焦點。 大和文化 沒有底邊，共同朝向頂尖。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人猝然去世，往往發(fā)生組織的裂變，也是過份重視縱式集團的另一隱患。 ? 偏重縱式的關(guān)系，產(chǎn)生盲目的忠順，變成一部剎車不靈的車子，一旦走下坡真正危險萬分，這是日本領(lǐng)導(dǎo)的危機。 中庸文化 有底邊，潛伏著一股力量 乙 丙 甲 丁 戊 六、合理的立于不敗之地 ? 甲居于九五尊位，用不著表現(xiàn)英雄性，發(fā)揮“深藏不露”的精神 ,必能立于不敗之地 ,所以高明的中國領(lǐng)導(dǎo)人 ,實在用不著看 ” 反敗為勝 ” 這一類的書 . ? 領(lǐng)導(dǎo)者自己收斂一些 ,放手支持乙、丙去表現(xiàn)，乙、丙表現(xiàn)良好，丁、戊等到人歸心于甲，乙、丙表現(xiàn)不佳，丁、戊激烈反對，甲可以把乙丙換掉，無損于自己的位置，看起來很險詐，其實道理十分清楚：甲無為，才能公正地分辨乙、丙是否合理地有為？也才能公正地分辨丁、戊的反應(yīng)是否合理？ ? 乙、丙是甲的班底，甲透過班底去做事，自己可以減低風(fēng)險，但是，甲必須謹慎建立公的班底，摒棄私的班底，否則他會被自己的班底所拖累，以致同歸于盡，讓班底去表現(xiàn)，自己留有緩沖的余地，這才是合理的領(lǐng)導(dǎo)。 ? 表面上我們也崇拜英雄，但心里頭則希望英雄能對我有所幫助，有求必應(yīng)，適時拔刀相救的，才是真英雄，如果求而無應(yīng)，再英雄也與我何干？表面上我們也服從長上，但是總希望長上關(guān)懷我，照顧我，不然的話，長上又有何用，中國人否則不可能持久，是好長上即不要處處擺出長上的威風(fēng)，不然大家口服心不服，亦是徒吧奈何。 ? 中階層的處境最為尷尬，既要領(lǐng)導(dǎo)，又要被領(lǐng)導(dǎo)，必須時常調(diào)整。 ? 中國人喜歡說動員，意思是把成員動起來，如果能夠做到全員參與，那就是總動員。 領(lǐng)導(dǎo)者自己表現(xiàn)，便是個人秀。 二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于帶心 ? 領(lǐng)導(dǎo)可以說是一種激發(fā)他人樂于為團體目標(biāo)而奮斗的歷程，有些人確實具有專長，而且品德上也沒有重大的缺陷，然而卻不能有效地領(lǐng)導(dǎo)，原因是他無法得到部屬的心，使部屬樂意和他相處，更談不上樂意接受他的領(lǐng)導(dǎo)。 ? 帶心并不是討好，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不可以討好部屬，那樣勢必?zé)o法達成目標(biāo)，只有抱著不討好的心態(tài)來得到大家的心，才是圓通的領(lǐng)導(dǎo)。 四、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是帶心。若是和主管處不好而希望部屬和自己好好相處，結(jié)果多半是否定的。 ? 每一個人，幾乎都同時在領(lǐng)導(dǎo)人，也在接受別人領(lǐng)導(dǎo)，我們最好先學(xué)習(xí)如何接受領(lǐng)導(dǎo)，然后才學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)別人。 ? 領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)的，了解自己在什么情境下最樂意接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，然后將心比心，以同樣的方式，創(chuàng)造類似的情境，就比較有可能讓自己的部屬也樂意接受自己的領(lǐng)導(dǎo)。 三、會當(dāng)好部屬，才會當(dāng)真正的好主管。 莎士比亞說“正義加上慈悲的調(diào)味，人能成神，領(lǐng)導(dǎo)者公正無私，運用適當(dāng)?shù)臏贤?，讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團體的目標(biāo)，并且激發(fā)高昂的工作熱忱，上下一致，完成集體的意志，創(chuàng)造具有神效的領(lǐng)導(dǎo)，才是真正的價值。 二、成員具有自發(fā)心，便不會感受領(lǐng)導(dǎo)的壓力。 梁先生“不要管他”，實際上只說一半，下面還有四個字，應(yīng)該是“卻要理他”。領(lǐng)導(dǎo)者由有為而無為，必須經(jīng)過一段得人心的時期，向心力與信心力增強，成員自動自發(fā)，便能夠無為而治。 注意調(diào)整亦即創(chuàng)造有利的情境，上下之間處得很好，叫做人和，人和之外，還需要天時、地利的配合，因應(yīng)環(huán)境的需要，隨時調(diào)整自己的態(tài)度和步調(diào)，才能順成。為了使部屬做人，上司心須主動合理地關(guān)心部屬。 天時、地利、人和都是變動的，不是固定的，必須適時調(diào)整自己的態(tài)度和步調(diào)，時時檢討反省，才能有效。 第三步是約法三章，規(guī)定不能太多，簡單而具體最有效。 顛倒過來，主管把部屬捧得高高的，充分看得起他，凡是部屬能夠處理的事情，都放手支持他去發(fā)揮，讓他有成就感，相信部屬必然十分樂意地自動自發(fā)。不奪取他的功勞，讓他有成就感。 邀請部屬參與可以使用各種不同的方式，例如：請他記錄或錄音；請他代表發(fā)言提出專案報告；請他整理有關(guān)資料或邀約有關(guān)人員；請他模擬交涉狀況并提供對策，請他監(jiān)聽協(xié)商內(nèi)容并適時提示；請他辦理若干事宜或協(xié)助若干事項等等，只要賦予合適的責(zé)任，使其由不艱意思不參與進而自發(fā)地?zé)崃覅⑴c。 三、請他整理資料或邀約有關(guān)人員。 四、部屬不接受要有效處置 主管誠懇邀請部屬參與，部屬如果不領(lǐng)情，不接受，那該怎么辦？ 一個決策，部屬很樂意去參與執(zhí)行，大家都很愉快，若是部屬不樂意配合，千萬記住中庸之道是要彼此求合理的，主管應(yīng)該承認部屬也有五分理，先聽聽他的意見，假若他的意見很對，主管就要修改決策，這樣才是真正的合理，如果他講的并不合理，主管可以分析給他聽，當(dāng)然，最好先稱贊他很用心，說的有道理，但是站在整體來看，并不太對，因為還有別的要項，需要兼顧。 部屬有了自動自發(fā)的精神，主管就要適時約法三章，作為彼此之間共同的約束。 良好的領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)在雙方都能夠掌握時間的因素，做到及時反應(yīng)，部屬有事，會主動找主管，無事就不會死纏著主管，主管認為需要，會合適地給予輔助，否則也會盡量讓部屬自由去工作，不任意干擾。 三、協(xié)調(diào)式，主管以“安人”為重，不但重視雙向溝通，而且鼓勵成員之間的充分溝通，以達到自動自發(fā)的境界，多半用在同仁已有共總值的單位。 。三天不輔導(dǎo) ,以后他就不想學(xué)了 ,讓他自己摸索一個星期 ,他可能認為自己很熟悉了 ,這樣錯過了分配時期 ,想要重新來 ,實在很困難 ,分配式領(lǐng)導(dǎo)等于職前訓(xùn)練的實地演習(xí) ,必須適時掌握 . 分配式 主管 部屬 分配工作 交代要點 要求回饋 追蹤檢討 三 .由分配而管制 新進人員 ,經(jīng)由一段時間的輔助 ,如果對環(huán)境和自身的工作 ,已經(jīng)相當(dāng)了解 ,主管便要適時放手 ,盡量給予自由思考的機會 ,凡事先聽聽他的意見 . 由分配而管制 ,從主管的角度來看 ,是 ” 退 ”, 從 ”不聽取他的意見 ”, 退到 ” 先聽取他的 ”, 從部屬的角度來看 ,則是 ” 進 ”, 由 ” 不聽我的意見 ” 進展為 ”先聽我的意見 ”. 分配式只告訴部屬 ” 應(yīng)該怎樣做 ”, 管制式卻反過來先請問部屬 ” 你想怎樣做 ”, 不過 ,由于他對其他同仁仍然不夠了解 ,而其他同仁對他也是如此 ,所以 ,在管制式領(lǐng)導(dǎo)下 ,還是不鼓勵你和其他同仁的溝通 ,換句話說 ,偏重在上下溝通 ,暫時不重視平行溝通 . 何時由分配而管制 ,必須依實際情況來決定 . 管制式 主管 四、由管制到協(xié)調(diào) 實際做事的人，和站在旁邊看的人，想法未必一致，這是我們常有的經(jīng)驗，實驗工作的人，最了解工作的實際情況，所以我們應(yīng)該尊重他的意見。協(xié)調(diào)式除了主管部屬之間的雙向溝通外，更進一步鼓勵同仁之間，彼此多商量，互相交換經(jīng)驗，互相支援。 平常時期，主管逐漸放手讓部屬去自動自發(fā)，一旦主管發(fā)號施令，部屬心中明白，這是緊急事宜，千萬不可再多表示意見，盡量去配合，力求爭取時效，快速解決問題，主管平時并不限時辦妥，緊急時才能夠提出時限，而大家也樂意接受，主管平時會聽取部屬的意見，緊急時不問意見直接交辦，部屬才能體諒，主管平時放手，緊急時帶著部屬一起辦理有關(guān)事宜，部屬也才會全力配合，而毫無怨言，緊急關(guān)頭，以分配式來應(yīng)急，快速有效。領(lǐng)導(dǎo)方式要因人而異，但是同一個人，又要因情境而異，先來后到是一種變數(shù)，各人的經(jīng)驗以及心理上的愿望不同，又是一種變數(shù)，必須綜合考慮，才能決定采用哪種方式，靈活變換，構(gòu)成循環(huán)系統(tǒng)，則是一致的。 公的班底，則是“經(jīng)由工作表現(xiàn)來建立”的。知人的方法很多，唐代名臣魏徵的申察法，可供參考， 。不受 。 。 。 三 .由考驗中善任 知人的目的 ,在善任 ,主管了解部屬 ,是知人 。 職務(wù)方面，也是從實際表現(xiàn)中來賦予相對的信任，以便適時調(diào)整對他的領(lǐng)導(dǎo)方式。 私底下勸部屬改掉缺失，公開的場合，盡量贊揚部屬的好處，是合乎領(lǐng)導(dǎo)原則。 。如果勉強規(guī)定大家要把這種觀念改過來，變成什么，“多做不錯，不做大錯”，恐怕是言之諄諄，聽之藐藐吧！ 合乎人性的圓通領(lǐng)導(dǎo)，是承認本來多做就可能多錯。 。 。 時位要配合，剛?cè)嵋パa，說話與沉默，也應(yīng)該發(fā)而皆中節(jié)。 上司變來變?nèi)?，部屬就會不知所措? 二、自己只看到自己的“經(jīng)”； 別人卻只看到變動的“權(quán)”。 二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū) 領(lǐng)導(dǎo)的兩極，一為上司中心，權(quán)力集中，一切獨斷獨行，一為部屬中心，允許部屬在限定范圍內(nèi)自由發(fā)揮，亦即讓部屬充分持經(jīng)達權(quán)，依照目標(biāo)去權(quán)宜應(yīng)變。 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū) 上司中心 部屬中心 管