【正文】 礎(chǔ)建設(shè) （一般管理、會計、財務、成本、戰(zhàn)略計劃） 人力資源管理 （招聘、培訓、發(fā)展） 技術(shù)開發(fā) （研究和發(fā)展產(chǎn)品和流程的改進，新技術(shù)研究 ） 采購、報建 （原材料采購、設(shè)備供應、手續(xù)提供 ） 立項 策劃 設(shè)計 施工 竣工 銷售 服務 利潤 傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈系統(tǒng) 支持活動 主要活動 平衡計分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財務、內(nèi)部運營、客戶 /市場、學習成長等發(fā)展性指標 依據(jù)賽普理念房地產(chǎn)運營計劃新的價值鏈系統(tǒng) 項目成功－項目管理成功－公司成功 階段性成果管理體系（體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想） 項目一、二級計劃（項目綜合經(jīng)營計劃及項目年度、季度、月度經(jīng)營計劃） 各職能管理計劃及員工三級計劃 流程管理體系 決策會議管理體系 營運績效 評估體系 信息與知識管理體系 （間接價值 的運營管理 體系） （直接價值 的計劃管理 體系 ） 進度指標、銷售指標、費用指標、成本指標 ….. 賽普的總結(jié)歸納是一種 —— 從模塊管理到協(xié)同管理的跨越 ?企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決“從無序到有序”的基本問題，賽普的總結(jié)歸納充分反映了： ?縱深發(fā)展 —— 流程規(guī)范化和精細化 ? 橫向發(fā)展 —— 強調(diào)專業(yè)協(xié)同 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點 ? 內(nèi)外部接口多且復雜，協(xié)調(diào)控制成本高 ? 決策風險高，需多專業(yè)綜合決策 ? 并行運作始終貫穿 ? 快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合 ? 專業(yè)耦合，相互制約影響 …… 模塊管理最大的問題在于 ,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作 核心是：職能導向向流程導向的改變 運營管理體系整體框架 強化房地產(chǎn)企業(yè)運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具 目標 原則 方法 戰(zhàn)略導向原則 流程驅(qū)動原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則 組織 保 證 ，搭建平臺 基于流程活 動 的深入分析，系 統(tǒng)詳細 的 劃 分 項 目 階 段 規(guī) ， 設(shè) 定 計劃 各 級節(jié) 點搭建有序的計劃 管理體系， 設(shè)計規(guī) 范的 執(zhí) 行制度保障體系 流程 管理 計劃管理 會議管理 信息管理 項目評估 成果管理 I. 基于流程活動分析 II. 體系策劃（計劃與運營） III. 執(zhí)行保障體系 第二部分：房地產(chǎn)運營體系詳述 一、進度計劃體系： 例：城市型公司完整的三級計劃體系 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 （三年經(jīng)營規(guī)劃） 一級計劃 年度經(jīng)營計劃 （一級節(jié)點計劃） 公司管理計劃 二級計劃 項目運營目標書 二級節(jié)點計劃 各部門年度職能計劃 部門季度 /月度工作計劃 三級計劃 三級節(jié)點計劃（專項計劃） 崗位季度 /月度工作計劃 《 設(shè)計出圖計劃 》 設(shè)計、 《 報建計劃 》 報建 《 配套計劃 》 項目事務、 《 采購計劃 》 采購 《 工程進度計劃 》 工程、 《 營銷作業(yè)計劃 》 營銷 《 開放區(qū)開盤專項計劃 》 營銷、 《 竣工驗收專項 計劃 》 工程、 《 產(chǎn)品交付專項計劃 》 客戶服務 ?為什么要編制三年經(jīng)營計劃 房地產(chǎn)項目從啟動 設(shè)計 開工 開盤 交房大約 23年周期，要保證每年關(guān)鍵財務指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。 完整性 層次性 匹配性 標準模板； 標準工作周期。 成果標準管理體系 非標準化產(chǎn)品 ,對人的依賴性比較高 企業(yè)差異大，管理要求各異 基礎(chǔ)教育不足 ,內(nèi)部培養(yǎng) 決策所需信息多樣復雜 一次性，風險高 龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解） 三、會議決策管理體系： 項目啟動會管理要求 萬科城市公司的 10級會議 會議的有效的管理 ?某著名地產(chǎn)集團對會議管理的總結(jié) —— 如何開好會 ① 一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理； ② 沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中； ③ 若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送； ④ 在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用 PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等； ⑤ 各地區(qū)公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求； ⑥ 主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告； ⑦ 主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者； ⑧ 各地區(qū)公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者； ⑨ 會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）； 績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）： ? 收益類指標： 銷售利潤 /結(jié)轉(zhuǎn)收入 /結(jié)轉(zhuǎn)成本 ? 效率類指標： 銷售利潤率 /投資回報率 /IRR ? 資金類指標： 經(jīng)營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間 ? 資產(chǎn)類指標： NPV…… ? 項目品牌： 知名度 /認知度 /美譽度等 ? 客戶滿意度： 滿意度（規(guī)劃設(shè)計 /銷售服務 /工程質(zhì)量 /物業(yè)服務） ? …… 運營視 角 ? 進度指標 ? 質(zhì)量目標 ? 專業(yè)管理目標 : 如目標成本變動率\標準部品應用率 \戰(zhàn)略采購比例 ? 安全控制目標 ? …… 學習視 角 ? 人員培養(yǎng) ? 知識管理 ? …… 財務視 角 客 戶視 角 項 目 評 價指 標 四、績效評價體系： 項目評價的層次及方式 項目投資評價體系 經(jīng)營目標 進度目標 成本目標 資金目標 其他目標評價指標 客戶目標 運營目標 學習目標 不包含進度 項 目 評 價指 標 （ KPI模式） 全周期 (運營策劃 /成功標尺 ) 年度 季度 /月度 各階段投資測算 年度計劃與全周期計劃對標 項目后 評估 年度計劃與全周期計劃對標 項目后 評估 項目投資動態(tài)評價 (年度 ) 項目非財務類KPI(年度 ) 項目投資動態(tài)評價 (月度 ) 專項流程 KPI(年度 ) 三大工具：投資評價模型、項目 KPI、流程 KPI 項目財務類KPI(年度 ) 五、投資評價體系 —— 龍湖的投資分析模型 六、流程管理體系 萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀） 支持項目加速的三大工具 案例 :減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能” （微觀） 項 目 拓 展 部1. 規(guī)劃意見書2. 訂樁成果通知單3. 市政情況 / 咨詢方案4. 項目拓展工作任務單（ 項目拓展工作進度一覽表 — XX 項目 ）5. 項目策劃定位項目發(fā)展委員會決策項 目 拓 展 部1 . 項目基本情況表結(jié)束YN1. 收集土地信息階段2. 決策階段1 . 項目發(fā)展委員會會議紀要市 場 營 銷 部財務資金部1. 項目靜態(tài)測算表項 目 拓 展 部1. 項目初步可行性報告結(jié)束公司 / 集團決策NY規(guī) 劃 設(shè) 計 部工 程 管 理 部1. 掛牌： 項目強排指標表2. 招標：項目強排指標表… ..1 . 項目市政測算表合 同 預 算 部1. 項目成本測算表3. 初步可行性研究階段 4. 決策階段財務資金部1. 項目 動 態(tài)測算表項 目 拓 展 部1. 項目可行性報告投標 / 摘牌合 同 預 算 部1. 深化成本測算表市 場 營 銷 部