【正文】 2. 生產(chǎn)管理的理論變革 將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設(shè)備的一種，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)範(fàn)，只要管制所有作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。 5) 生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙 1. 財(cái)務(wù)導(dǎo)向的成本想法 企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應(yīng)在員工工作績效上，造成推動(dòng)改善實(shí)施的障礙。 現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競爭環(huán)境變遷 1) 產(chǎn)業(yè)自身的變遷 產(chǎn)品多樣化 i. 滿足顧客個(gè)人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境 如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足，則採 OEM生產(chǎn) ii. （ Original Equipment Manufacturer） 如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力佳，則採 ODM生產(chǎn) （ Original Design Manufacturer） OBM生產(chǎn) （ Original Brand Manufacturer） 2) 生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展 i. 製造業(yè)必頇儘快展開產(chǎn)品設(shè)計(jì)和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實(shí)施同步工程，定義共同的資料庫 ii.→ 企業(yè)彈性化生產(chǎn) 彈性化製程 彈性化員工 → 未來產(chǎn)業(yè)變革 3)成本結(jié)構(gòu)改變 成本結(jié)構(gòu)改變，影響成本效益分析 直接人工角色改變，佔(zhàn)產(chǎn)品成本比率減少 標(biāo)準(zhǔn)成本是階段性改善成果，應(yīng)採真正成本 會(huì)計(jì)處理於扣減點(diǎn)採後沖方式，實(shí)施作業(yè)基礎(chǔ)成本制或直接成本制 影響成本效益分析 真效率：整體系統(tǒng)效率 假效率：個(gè)人或工作站效率 稼動(dòng)率：實(shí)際使用時(shí)間 247。 （ maximum capacity）：是指當(dāng)生產(chǎn)資源用到極 致時(shí)，所能達(dá)到的最大產(chǎn)出量。 排程與生產(chǎn)作業(yè)管制技巧 擬定生產(chǎn)排程需十項(xiàng)步驟： （ 1）估計(jì)與加總所有來源 的需求 （ 2）將訂單分配於各時(shí)段 （ 3）粗略產(chǎn)能規(guī)劃 （ 4）主生產(chǎn)排程的擬定 （月生產(chǎn)計(jì)畫） （ 5）製造命令工作單發(fā)放 （ 6）現(xiàn)場生產(chǎn)排程 （週生產(chǎn)計(jì)畫） （ 7）生產(chǎn)進(jìn)度跟催 （ 8）生產(chǎn)異常處理 （ 9）客戶訂單增加或刪除之處理 （週生產(chǎn)計(jì)畫的調(diào)整） （ 10）製造命令工作單完工處理 JIT 生產(chǎn)方式 背景與理念 (1)持續(xù)改善 (2)消除生產(chǎn)中各種浪費(fèi) (3)建立穩(wěn)健的生產(chǎn)系統(tǒng) (4)達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo) ， JIT生產(chǎn)系統(tǒng)認(rèn) 為存貨浪費(fèi)，增加庫存成本為 最深。 其中 TC＝年總成本； S＝訂購成本 Q＝訂購量； H＝每單位年存貨持有成本 dTC/dQ＝ dQ/2 *H＋ d（ D/Q） S＝ H/2－ DS/Q2 令 0＝ H/2－ DS/Q2，所以 Q2＝ 2DS/H或 Q＝ 2DS/H TC＝ Q/2 *H＋ D/Q *S 訂購量減少，則訂購次數(shù)增加，存量水準(zhǔn)降低 。該公司每年?duì)I 業(yè) 280天。 ，採購時(shí)頇經(jīng) 高級(jí)主管核準(zhǔn)。 （ 2） B類：物料項(xiàng)目佔(zhàn) 20％，年使用價(jià)值佔(zhàn) 20％。 （ 3） C類：物料項(xiàng)目佔(zhàn) 70％ ，年使用價(jià)值佔(zhàn) 10％，其為不重要之多數(shù)物料。 5％以內(nèi) 。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)： 標(biāo)準(zhǔn)操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提昇工作效率。 歸納為下列要點(diǎn)： ，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。 。 怎麼能做到這兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。 豐田及時(shí)化生產(chǎn) 量。 豐田少人化 ，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。 以球隊(duì)為例來說明 : *每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對(duì)於訓(xùn)練程序及 方式與以了解 (標(biāo)準(zhǔn)化 ) *教練則對(duì)每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證 (自 動(dòng) 化 ) *在配合剛剛好封殺對(duì)手 (及時(shí)化 )， 必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)係。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時(shí)化的重要工具。 看板管理如何運(yùn)作呢？ 舉例來說，在一超級(jí)市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。 ? 舉例來說， U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)?，?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)， U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊 (圖豐田式生產(chǎn)體系 168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間及成本 (在產(chǎn)能需大減的情況下 ) 。如此一來，就不會(huì)產(chǎn)生庫存的情形。 ？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α? 豐田的自動(dòng)化 ，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，並不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。 。 時(shí)間週期－在生產(chǎn)過程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必頇達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡 。 舉例來說『 豐田及時(shí)化生產(chǎn) 』 (Just in Time)、『 豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 』及『 豐田自動(dòng)化生產(chǎn)