【正文】 滿意度的面向顧客的設(shè)計(jì)；? 強(qiáng)調(diào)縮短推出一項(xiàng)新產(chǎn)品的所需時(shí)間；? 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新；? 更加關(guān)注環(huán)境，包括最大限度低減少垃圾，再循環(huán)利用零件和處理報(bào)廢的產(chǎn)品；? 更加強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品對(duì)于用戶的方便性；? 致力于減少產(chǎn)品所用材料和減少產(chǎn)品的包裝；? 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可制造性，以減少生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)間。? 作業(yè)– 學(xué)習(xí)案例《 GE的質(zhì)量 2023計(jì)劃》– 討論? 為什么 GE實(shí)施 6Sigma能夠成功？? 如果你是一家大型企業(yè)的 CEO， 你打算怎樣讓你企業(yè)實(shí)施 6Sigma獲得成功第二部分運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)與建立第三章 ? 6Sigma的推行– 四個(gè)車輪? 領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程? 統(tǒng)計(jì)技術(shù)? 合理的組織結(jié)構(gòu)? 適應(yīng)于改革的企業(yè)文化– 當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；– 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 6Sigma是 GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱為 “ 隱藏工廠 ”。– 如果產(chǎn)品某個(gè)質(zhì)量指標(biāo)控制在 3σ 程度時(shí)，產(chǎn)品在這個(gè)質(zhì)量指標(biāo)下的合格率為 %，或者說每一千貨產(chǎn)品只有 指標(biāo)下出現(xiàn)缺陷。6Sigma質(zhì)量革新? 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)– 理解 6Sigma的基本概念及其核心思想– 了解 6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的意義– 了解 6Sigma的革新戰(zhàn)略基本步驟– 了解 6Sigma成功實(shí)施的四大要素– 掌握 6Sigma推行的關(guān)鍵步驟– 學(xué)習(xí)黑帶項(xiàng)目的選擇方法 申請(qǐng)認(rèn)證– 能力成熟度模型 CMM? 卡內(nèi)基－梅隆大學(xué)軟件工程研究院 內(nèi)審員接受訓(xùn)練；? l各級(jí)人員接受必要的管理意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)訓(xùn)練；? l– 如何實(shí)施 ISO9000并認(rèn)證？? l– 大環(huán)套小環(huán) –TQM的工作方法 PDCA循環(huán)? 四個(gè)階段 ? 全面質(zhì)量管理是對(duì)全過程質(zhì)量的管理 Quality理想的質(zhì)量水平是零缺陷。? 分類– 結(jié)果成本：內(nèi)部故障成本、外部故障成本– 控制成本：鑒定成本、預(yù)防成本 質(zhì)量體系是質(zhì)量管理的核心。 態(tài)度：?jiǎn)T工對(duì)待顧客是否有禮貌；? ? 如汽車中的立體聲 CD音像；? 克羅斯比的零缺陷–7090年代， TQM， ISO9000風(fēng)行– 當(dāng)今， 6SIGMA? 什么是質(zhì)量？– 所謂質(zhì)量，就是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿足或超過顧客當(dāng)前和潛在需要的能力。? 質(zhì)量管理的發(fā)展史–20世紀(jì) 10年代 與會(huì)人員 :? 企業(yè)能力 – 以上運(yùn)作重點(diǎn)可分為? 訂單資格要素： 企業(yè)產(chǎn)品被允許參與競(jìng)爭(zhēng)的資格篩選標(biāo)準(zhǔn) ? 質(zhì)量 ? 運(yùn)作總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的運(yùn)作系統(tǒng)的具體決策和計(jì)劃 – 確定戰(zhàn)略方案 – 分析企業(yè)外部環(huán)境 1960~— MRP/MRPII/ERP?運(yùn)作管理最新發(fā)展? 全球化運(yùn)作? 運(yùn)作戰(zhàn)略? 客戶導(dǎo)向的運(yùn)作? JIT/JustinTime? 供應(yīng)鏈 /物流管理? ERP? 大規(guī)模定制? 協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)第二章 1999年 ￥ 3￥ 2（第 8版）Richard運(yùn)作系統(tǒng)建立3理論與實(shí)際相結(jié)合2掌握運(yùn)作管理基本理論知識(shí)（制造與服務(wù)）2定性了解與定量分析結(jié)合3運(yùn)作系統(tǒng)計(jì)劃與控制? 課時(shí) 安排–12次課–5次案例分析 ? 考評(píng)與考試– 期末考試? 占總成績(jī) 80%? 筆試? 內(nèi)容– 名詞解釋– 簡(jiǎn)答– 定量分析– 定性論述– 平時(shí)成績(jī)? 考勤（ 5%）? 案例分析得分（ 15%）? 案例分析考評(píng)方法– 考評(píng)目的：培養(yǎng)問題分析能力，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，掌握運(yùn)作管理理論與應(yīng)用– 考評(píng)得分：每次案例分析得分總和– 評(píng)分方法? 評(píng)定人：教師? 每次案例分析 B.陳榮秋、馬士華 案例：中國(guó)人民大學(xué) MBA案例 ￥ 第一部分運(yùn)作管理基本內(nèi)容 ?運(yùn)作管理是企業(yè)管理核心職能（ 1）提供產(chǎn)品和服務(wù)使企業(yè)的根本目的（ 2）其余職能要圍繞運(yùn)作管理進(jìn)行（ 3）運(yùn)作管理占企業(yè)活動(dòng) 35%運(yùn)作財(cái)務(wù)營(yíng)銷人力資源會(huì)計(jì)采購(gòu)維修…? 運(yùn)作管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過程轉(zhuǎn)換過程（生產(chǎn)過程）能量材料勞動(dòng)力資本信息產(chǎn)品或服務(wù)外部信息反饋信息輸入 運(yùn)作管理 輸出? 運(yùn)作管理對(duì)象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)? 運(yùn)作管理是個(gè)決策過程，決策內(nèi)容：? 長(zhǎng)期決策（運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)建立）– 運(yùn)作戰(zhàn)略– 產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計(jì)– 生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)– 廠方選址和設(shè)施布置– 工作設(shè)計(jì)? 短期決策（運(yùn)作系統(tǒng)計(jì)劃與控制）? 生產(chǎn)計(jì)劃? 庫(kù)存控制? 質(zhì)量管理? 能力計(jì)劃? 作業(yè)計(jì)劃? 供應(yīng)鏈管理ERP運(yùn)作管理主要決策內(nèi)容? 本書結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容?運(yùn)作管理發(fā)展歷史? 科學(xué)管理階段 —— 泰勒 1910年— 勞動(dòng)定額? 人際關(guān)系研究階段 —— 梅奧 運(yùn)作戰(zhàn)略? 本章重點(diǎn)：– 企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略關(guān)系– 運(yùn)作戰(zhàn)略及其基本類型– 運(yùn)作戰(zhàn)略的制定? 案例與作業(yè)：樂凱公司運(yùn)作戰(zhàn)略制定? 使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系– 使命是組織存在的目的– 目標(biāo)是使命的具體化– 戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的計(jì)劃– 策略是完成戰(zhàn)略的措施和方法– 例子：王老五上大學(xué)? 使命：過上美好的生活? 目標(biāo)：高薪的工作? 戰(zhàn)略：– 本科：清華大學(xué)– 研究生：劍橋大學(xué)– 博士：哈佛大學(xué)? 策略：你說應(yīng)該怎么做呢？使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 運(yùn)作操作步驟 操作步驟 操作步驟圖 21– 測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì) ? 三種基本的企業(yè)戰(zhàn)略– 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略– 差異化戰(zhàn)略– 集中化戰(zhàn)略? 參見波特《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》? 運(yùn)作戰(zhàn)略概述? 定義： 運(yùn)作戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)造其運(yùn)作系統(tǒng)時(shí)所應(yīng)遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策、規(guī)劃及計(jì)劃。– 產(chǎn)品與工藝開發(fā)– 廠房選址– 生產(chǎn)組織– 勞動(dòng)力計(jì)劃– 質(zhì)量管理– ….? 運(yùn)作總體戰(zhàn)略– 運(yùn)作總體戰(zhàn)略是根據(jù)用戶需求特性和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的運(yùn)作重點(diǎn)。? 交貨速度和交貨可靠性 ? 訂單贏得要素：產(chǎn)品或服務(wù)勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素– 典型的運(yùn)作戰(zhàn)略形式? 低成本戰(zhàn)略： 大批量生產(chǎn)、降低物流成本、精益生產(chǎn)? 基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：高質(zhì)量? 基于時(shí)間的戰(zhàn)略： 產(chǎn)品開發(fā)速度、交貨速度? 柔性化戰(zhàn)略： 滿足顧客個(gè)性化需求定制的多品種小批量? 混合戰(zhàn)略（幾個(gè)運(yùn)作重點(diǎn)組合 ）– 大規(guī)模定制：柔性化、低成本– 6SIMGA質(zhì)量革新戰(zhàn)略：高質(zhì)量、低成本? 運(yùn)作戰(zhàn)略制定? 簡(jiǎn)單的例子：請(qǐng)分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠家確定運(yùn)作重點(diǎn)和制定運(yùn)作戰(zhàn)略? 大規(guī)模定制– 大規(guī)模定制能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的效益（包括低成本和短交貨期）根據(jù)每個(gè)用戶的特殊需求進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了用戶的個(gè)性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。– 支持大規(guī)模定制的關(guān)鍵能力 月 專職的檢驗(yàn)部門成立–20—40 年 代 – 制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性? 性能：產(chǎn)品或服務(wù)的達(dá)到的技術(shù)水平或等級(jí)?？煽啃裕寒a(chǎn)品在一個(gè)預(yù)期時(shí)間范圍內(nèi)運(yùn)行準(zhǔn)確的概率。耐用性：產(chǎn)品在替換或報(bào)廢前的持續(xù)使用的時(shí)間（壽命）；? 持續(xù)性：每次給每個(gè)顧客的服務(wù)是否都能保持同樣水平? ? 質(zhì)量管理及其幾個(gè)概念– 質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動(dòng) – 質(zhì)量職能： 指企業(yè)為使產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定的要求或滿足用戶的需要而進(jìn)行的全部活動(dòng)的總稱。? 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，控制成本和結(jié)果成本存在一個(gè)理想的平衡點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，質(zhì)量總成本最低，企業(yè)有效的質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)該建立在兩類質(zhì)量成本合理平衡點(diǎn)上。因此，要降低質(zhì)量成本，就要求改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括技術(shù)水平、培訓(xùn)工作、對(duì)質(zhì)量的態(tài)度和管理方法。Management，TQM） –TQM的要求? 質(zhì)量管理應(yīng)以顧客為導(dǎo)向 ? 全面質(zhì)量管理要求強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo) ： PDCA， 周而復(fù)始? 8大步驟（見下頁(yè)）? 新老七種工具 – 階梯式循環(huán)上升 企業(yè)原有質(zhì)量體系識(shí)別、診斷；? lISO9001標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)培訓(xùn)；? l若干次內(nèi)部質(zhì)量體系審核；? lSEI? 1991年 ,1992年 ? 分為 5級(jí)– 初始級(jí)– 可重復(fù)級(jí)– 定義級(jí)– 管理級(jí)– 優(yōu)化級(jí)? ISO? 6Sigma的起源– 20世紀(jì) 80年代，誕生于摩托羅拉– 1987年，提出 6Sigma的概念– 1988年 Motorola獲得 “波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) ”– 1990年， Harry博士創(chuàng)立 Motorola– 若為 6Sigma， 則不合格品率或差錯(cuò)率為（ PPM： 百萬分之一），一百萬個(gè)產(chǎn)品只有 。 ? 這些 “ 隱藏工廠 ” （流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒有體現(xiàn)為會(huì)計(jì)成本。 1995年末開始推行6Sigma； 1997年節(jié)約的成本收益為 3億美元， 1998年為 億美元， 1999年達(dá)到 15億美元；利潤(rùn)率從 1995年的 %提高到 1998年的 %；市值突破 30000億美元。–6Sigma管理的核心思想? 通過運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，逐步消除那些無價(jià)值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫(kù)存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)，并增加市場(chǎng)占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)之目的。 ? 如何實(shí)施 6Sigma– 高層培訓(xùn)– 制定計(jì)劃時(shí)間表– 總經(jīng)理動(dòng)員會(huì)– 成立 6Sigma推行委員會(huì)– 執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括 倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 產(chǎn)品開發(fā)? 本章重點(diǎn)：– 產(chǎn)品開發(fā)策略與過程– 主要的現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)– 協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)概念與作用–CPC的實(shí)施? 案例：夏工的 CPC實(shí)施1. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)是指從研究選擇適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品開始到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝制造設(shè)計(jì)、直到投入正常生產(chǎn)的一系列決策過程。? 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)在供應(yīng)鏈上的協(xié)調(diào) 設(shè)計(jì)過程：? 了解和分析顧客，對(duì)顧客群進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分? 走進(jìn)顧客環(huán)境，了解顧客需求：?jiǎn)柧怼?5W1H? 將顧客需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能：質(zhì)量屋? 將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)：質(zhì)量、成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、生產(chǎn)性、環(huán)境影響為輸入值? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)轉(zhuǎn)化為制造參數(shù)3顧客需求：由顧客確定的產(chǎn)品或服務(wù)的特性。（ 5） 地板 —— 工程措施重要度和目標(biāo)價(jià)值l工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l目標(biāo)價(jià)值：為了具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)所需達(dá)到的工程措施的最低標(biāo)準(zhǔn)。l改進(jìn)后產(chǎn)品評(píng)價(jià)：企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)后希望達(dá)到的顧客滿意的程度 ”參考資料： QFD步步通， John– 容差設(shè)計(jì)。世界級(jí)公司質(zhì)量工程資源分配問題定義和分析標(biāo)準(zhǔn)工具選擇原則 效果評(píng)價(jià) 應(yīng)用圖 34零件數(shù)量越多，修改越頻繁– 時(shí)間被大量浪費(fèi)在開會(huì)協(xié)調(diào)、信息等待上?？蛻舴阑饓?xiàng)目組 A項(xiàng)目組 B 項(xiàng)目組 C供應(yīng)商 Y供應(yīng)商 X合作伙伴異地產(chǎn)品組出差工程師銷售部門項(xiàng)目經(jīng)理閱讀案例： 裘安鋼談夏工之 CPC應(yīng)用? 廈門機(jī)械工程股份有限公司背景– 國(guó)家重點(diǎn)生產(chǎn)輪式裝載機(jī)系列產(chǎn)品的骨干大型一類企業(yè)，是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委 512家重點(diǎn)聯(lián)系單位之一，享有國(guó)家經(jīng)貿(mào)委授予的自營(yíng)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)。– 產(chǎn)品：裝載機(jī)、推土機(jī)、壓路機(jī)、挖掘機(jī)、混凝土輸送泵等。裘安鋼： 一件工程機(jī)械產(chǎn)品大概有 1萬多個(gè)零件。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性非常重要，所有相關(guān)的系統(tǒng)都要保證能同步進(jìn)行修改。研發(fā)部門背后，還有廈門工程機(jī)械公司的幾十家協(xié)作企業(yè)的研發(fā)部門，他們也需要同他們保持步伐一致。 使用了這套基于網(wǎng)絡(luò)的協(xié)作研發(fā)模式以后，避免了原先研發(fā)設(shè)計(jì)階段一些重復(fù)性的工作。? 第二個(gè)就是改變了研發(fā)方法。這樣一來，以產(chǎn)品為管理的模式就已經(jīng)不適應(yīng)了。如果有問題，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)當(dāng)中就可能被發(fā)現(xiàn)并解決。就像通用與自己的供應(yīng)商一樣，只有進(jìn)行同步工程，讓供應(yīng)商直接介入新產(chǎn)品的研發(fā)工作去（ Early Supplier Involvement）， 才能真正加快整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)周期。7你認(rèn)為這個(gè)法則對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)也適用嗎？為什么？ 生產(chǎn)類型及其特征 –MTO–MTS? 按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類型總體劃分– 柔性高、效率低的生產(chǎn)方式（ MTO、 小批量多品種、間歇性生產(chǎn)）– 柔性低、效率高（ MTS、 大量生產(chǎn)、流程式生產(chǎn)） 生產(chǎn)過程決策的主要影響因素 資金因素 管理技能 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) – 工藝專業(yè)化原則 – 平行性要求是指不同產(chǎn)品的生產(chǎn)階段應(yīng)盡可能重疊，重疊度越大意味著一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，這樣完成同樣數(shù)量的產(chǎn)品所需生產(chǎn)周期將大為減少 ? 流水生產(chǎn)線組織：流水生產(chǎn)線是按照產(chǎn)品（零部件）生產(chǎn)的工藝順序排列工作地，使產(chǎn)品（零部件）按照一定的速度，連續(xù)地和有節(jié)奏地經(jīng)過各個(gè)工作地依次加工，直到生產(chǎn)出成品。– 工序同期化? 工序同期化是使流水線各工序的單件時(shí)間等于節(jié)拍或節(jié)