生產(chǎn)計劃控制第三章生產(chǎn)過程的規(guī)劃與設(shè)計-wenkub
2023-03-14 12:09:02 本頁面
【正文】 低 損失應(yīng)變能力 喪失高效率 產(chǎn)品生命周期 生產(chǎn)過程生命周期 工藝式 生產(chǎn)流程選擇與費用 產(chǎn)量（萬件） 費用（萬元） 225 111 50 0 10 25 對象式 成組式 銷售收入 經(jīng)營杠桿 經(jīng)營杠桿 1。銷售預(yù)測的不確定越高，經(jīng)營杠桿作用大的生產(chǎn)系統(tǒng)的風(fēng)險越高。 PC, 傳真 ,互聯(lián)網(wǎng) 等 . – 每個公司都發(fā)揮其優(yōu)勢 – 利益共享，風(fēng)險共擔(dān) – 短期性 合作基礎(chǔ) ： ?共同利益基礎(chǔ)上的相互信任 ? 現(xiàn)代通信與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持 — 電子商務(wù) 虛擬公司 ?成本： 總成本 最低的 原則 例 (P54) 影響自制外購決策的因素 收入 總成本 固定成本 成本 產(chǎn)量 ?其他影響因素：資金是否足夠擴充生產(chǎn)；是否具有生產(chǎn)的技術(shù)能力；供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量；供應(yīng)商是否會成為競爭對手等 采用自制或購買的理由 ? 生產(chǎn)成本低 ? 無合適的供應(yīng)商 ? 保證充足的供應(yīng) ? 利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用 ? 獲得需要的數(shù)量 ? 排除供應(yīng)商間的勾結(jié) ? 在不對供應(yīng)商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品 ? 維持組織的才能 ? 保護專利設(shè)計，保證質(zhì)量 ? 增加 /維持公司的規(guī)模 ? 采購成本低 ? 保留供應(yīng)商的許諾 ? 獲得技術(shù)或管理能力 ? 生產(chǎn)能力不足 ? 降低存貨成本 ? 保證供應(yīng)的靈活性和可替代性 ? 互惠性 ? 產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密的保護 ? 在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費管理 自制的理由 采購的理由 桂林電子工業(yè)學(xué)院管理系 第六節(jié) 生產(chǎn)過程流程圖 概念和符號 流程程序圖 (Flow Process Chart)： 用一組標(biāo)準(zhǔn)化的圖形符號描述生產(chǎn)產(chǎn)品的某項工作通過產(chǎn)品生產(chǎn)過程的情況。表示人或物料等或進入下一個計劃的活動（加工）。表示人或物料在工作地點之間的移動。 流程類型： （ 1）直線型（如零件加工線）； （ 2）裝配型； （ 3）分解型（拆卸過程） 流程分析方法： （ 1）主體分析 （ 2）輔助分析 分析方法 主體分析： 對生產(chǎn)過程整體性分析。 （ 2）原材料、零部件分析： 價值分析。 提出：美國麻省理工學(xué)院 化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，主要的原因之一是沒有觸及傳 統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念 采購部 供應(yīng)商 接收部 財會部 采購單 貨物 付 款 采購部 供應(yīng)商 接收部 財會部 采購單 采 購 單 貨物 付 款 發(fā)票 到貨單 數(shù)據(jù)庫 福特汽車公司北美財會部付款流程的重構(gòu) 基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程型組織：以關(guān)鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理：項目的召集人，協(xié)調(diào)者 職能部門：應(yīng)該存在，不再占主導(dǎo)地位，主要為激勵、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等 人力資源部門：對人員的素質(zhì)要求更高 信息技術(shù)：支持作用， BPR就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生” 企業(yè)戰(zhàn)略決策層 人 力 資 源 職能 1 職能 m 流程 1 流程 2 流程 n 信息技術(shù) 案例說明 韋爾奇：“去除藩籬，管理越少越好”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少” 作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來的階層組織） 1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動“摧毀你的業(yè)務(wù)”運 動，將所有的業(yè)務(wù)流程 e化 韋爾奇：“電子商務(wù)給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子” 該過程的實質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級管理組織 美國通用流程化的扁平管理 重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個部門只能完成某 項業(yè)務(wù)的部分工作； BPR由一個人或一個工作組完成全部的工作 讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力： 消除信息傳輸過程中的誤差，對執(zhí)行者有激勵作用 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持：提高成功的幾率 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對實現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程（循序漸進，步步為營，階段考 核），讓員工看到成果 建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強交流，說明 BPR 帶來的機會和給工作方式帶來的影響 重構(gòu)的方法 ?轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 ?借助外部
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