【正文】 國中青 ”幾大家分別壟斷客戶，對地接資源具有極強的談判力，壓低價格，賺取超額利潤；造成地接社無正常利潤，進而，導(dǎo)致旅游市場混亂、服務(wù)水平低下，遲至今日，依然如故。但這并不能表明中青旅可以從中獲得快速發(fā)展；極端地說，任何國內(nèi)大旅行社都難以在短期內(nèi)，依賴 “新興而又巨大的 ”公民國內(nèi)游市場獲得發(fā)展。借用一句行話 “ 機會與挑戰(zhàn)并存 ” ，旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切，弄清楚在現(xiàn)實變局面前，能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功；必須重新回到 “ 大變局 ” 的起點，必須回到現(xiàn)實的 “ 轉(zhuǎn)折點 ” 。248。 中青旅在以往的發(fā)展歷程中積累了相當?shù)母偁巸?yōu)勢的要素資源與基礎(chǔ)條件，并且，這些競爭優(yōu)勢資源和基礎(chǔ)條件，已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位；具體而言，中青旅與國旅、中旅相比，在戰(zhàn)略方向、控制能力、資源整合、新型體制和創(chuàng)新文化五個方面，已經(jīng)顯現(xiàn)出 “ 綜合優(yōu)勢 ”。 還有 企業(yè)文化 ，中青旅領(lǐng)導(dǎo)層帶給企業(yè)最大的財富，就是積極主動地進行企業(yè)文化建設(shè)，不斷用新觀念沖擊隊伍；并不斷伴隨著一系列制度創(chuàng)新，使組織成員的心態(tài)始終處于被激活狀態(tài)，保持了很強的適應(yīng)性。248。而作為一家公眾公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切實提升，成為整個旅游行業(yè)管理最為規(guī)范的公司之一?？梢哉f，這是中青旅成功走向未來最重要的基礎(chǔ)條件。248。248。248。248。此外，中青旅先后還投資于車隊，酒店，度假村等旅游相關(guān)資源，以及收購了六家地方青旅，謀求綜合效益與業(yè)務(wù)協(xié)同效果。對旅行社而言，要想通過資本的投入來提高經(jīng)營能力，往往是令人困惑的。 “ 利益小主體 ” 的強化，使運作方式更進一步個體化，員工與企業(yè)的關(guān)系更進一步市場交易化，企業(yè)業(yè)績更加依賴各利益小主體的個體表現(xiàn)。248。 90年代以后，我國國際旅游市場成為買方市場，供需失衡；同時國內(nèi)公民市場開始發(fā)育，但由于旅游特許的解禁，國、中、青三大旅行社的資源壟斷優(yōu)勢不復(fù)存在，市場占有率從 1980年的 %下滑至 1995年的 %，一大批旅行社涌現(xiàn)出來，行業(yè)競爭加劇，市場秩序混亂。248。 青旅控股股份有限公司（簡稱中青旅），是 1997年底在國內(nèi)主板上市的一家旅游行業(yè)企業(yè)，是我國三大骨干旅行社之一，前身為共青團中央國際聯(lián)絡(luò)部、青聯(lián)等單位創(chuàng)辦成立的中國青年旅行社總社。2和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD目錄第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 ………………………………………3第二部分 國際旅行社業(yè)發(fā)展歷史 …………………………………18第三部分 成功旅行社的核心競爭力 …………………………………33第四部分 基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略 …………………………………47第五部分 基于旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路 ………………………………102第六部分 中青旅組織管控模式 ……………………………………117第七部分 中青旅用人與激勵機制 …………………………………134第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題二、中青旅 壟斷經(jīng)營的歷史三、中青旅 市場化后的變革四、中青旅的優(yōu)勢資源五、中青旅的競爭基礎(chǔ) 六、中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化七、中青旅外在競爭壓力八、中青旅內(nèi)在變革壓力九、中青旅現(xiàn)實的 “三大難題 ”機密4和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題 －－我們必須從歷史與邏輯的雙重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整體走向未來，即中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題。內(nèi)在變革壓力發(fā)展戰(zhàn)略三大難題外在競爭壓力壟斷經(jīng)營歷史 組織難以獲利 利益?zhèn)€人化 個體習(xí)性 以包代管難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢按客源地獨立運作WTO下全球競爭 并購擴大規(guī)模不能深化主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，難以持久市場化程度低如何應(yīng)對資本市場的壓力，在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？ 如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu)，內(nèi)生 “ 系統(tǒng)的管理能力 ”以及管理隊伍，整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張？如何整合內(nèi)外部資源，確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、盈利模式與核心競爭力，謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位？ 個人掌握資源 缺乏規(guī)模效益，難以實現(xiàn)有效整合公民市場的挑戰(zhàn)市場細分化困擾 客源高度分散非相關(guān)多元投資信息技術(shù)的影響 旅游相關(guān)投資盈利能力低5和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀二、中青旅 壟斷經(jīng)營的歷史 －－可以毫不夸張地說，當今旅游產(chǎn)業(yè)的全部難題源于它的歷史。248。 由于按客源地劃分業(yè)務(wù)單元，而客源又基本是隨機的，沒有持續(xù)規(guī)模性可言，所以各業(yè)務(wù)單元就不可避免地產(chǎn)生了 “ 一票到底 ” 的運作方式。中青旅由于在地接資源、客戶網(wǎng)絡(luò)等積累不足，其內(nèi)部也不可避免地出現(xiàn)了 “ 公家買馬大家騎，最后只剩一張皮 ” 、“ 富了和尚倒了廟 ” 的現(xiàn)象。 面對惡性競爭，出現(xiàn)了 “ 不改革等死，改革找死 ” 的尷尬局面。248。248。然而，這些努力距 “ 打破內(nèi)部利益小主體格局，進而整合外部旅游資源 ” 的目標，相去甚遠。 首先是遍布境外的 合作伙伴關(guān)系資源， 中青旅在 20年的經(jīng)營中，和近 60多個國家的 1,000多家客商，建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系以及相應(yīng)的 客戶資源 或客戶保有量。 另外，中青旅的 品牌 已廣被社會接受，確立起了實力雄厚，讓人放心的大旅行社形象。 中青旅目前在 人力資源 方面擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。 最后是 資源聚合能力， 作為團中央的第一家上市公司，中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢；新一代領(lǐng)導(dǎo)層的銳意進取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力；資本市場的成功運作，進一步強化了資本聚合的能力。248。248。 另外 創(chuàng)新精神 ，對職業(yè)經(jīng)理人的推崇組織創(chuàng)新，是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經(jīng)驗。中青旅從高層到基層，對環(huán)境、對改革，具有高度的適應(yīng)性。中青旅與絕大多數(shù)中小旅行社相比，在綜合實力、國際視野、資本渠道、品牌形象四個方面具有“ 領(lǐng)先優(yōu)勢 ” 。 然而，中國加入 WTO ，以及中國政府為了應(yīng)對 WTO所推出的一系列政策法規(guī)與舉措，引起了旅游產(chǎn)業(yè)一系列連鎖反應(yīng)，可謂 “ 一石激起千層浪 ” 。10和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第一條：國內(nèi)公民市場的挑戰(zhàn)－－ “ 中國旅游 ” 這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的 “ 穩(wěn)定利基 ” ，卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪；但中青旅必須確立在國內(nèi)旅游市場上的競爭優(yōu)勢地位， “ 只有大市場才能培育大企業(yè) ” 。這不僅因為 “國中青 ”在國內(nèi)旅游市場上沒有競爭優(yōu)勢可言；更重要的是國內(nèi)市場十分扭曲，短期內(nèi)無規(guī)模效益可言。最終造成中國至今沒能產(chǎn)生大的旅游產(chǎn)品公司，也沒有產(chǎn)生大規(guī)模的旅游傳播公司。卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪，形成了 “小散弱差 ”眾多旅行社低價競爭的格局。如果中青旅不能盡快地學(xué)會依靠國內(nèi)旅游市場謀求發(fā)展，不能盡快地獲得相應(yīng)的增量，并以獨特的經(jīng)營模式打敗國內(nèi)的競爭對手的話，就難以真正立于不敗之地。同時，我國旅游業(yè)將會吸引更多的客源和管理技術(shù)，從而促進我國旅游業(yè)的發(fā)展，促進經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范和市場競爭水平的提高，進而促進國內(nèi)企業(yè)的跨國經(jīng)營。盡管中青旅一直按競爭國際化的要求在做積極的準備，并取得了相應(yīng)的競爭優(yōu)勢資源與條件，以及獲得了令人矚目的成功。中青旅現(xiàn)實的壓力是很大的，外資已經(jīng)在這方面動手了，已經(jīng)開始憑借手中的資源與成熟的經(jīng)營模式，按 “ 國際高端商散旅客 ” 的要求，對服務(wù)體系的建立健全展開布局。 隨著入境市場飽和以及壟斷格局被打破，隨著國內(nèi)旅游市場的興起，旅游業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將轉(zhuǎn)向國內(nèi)公民市場；并且有兩種觀點支持 “ 主戰(zhàn)場 ” 的轉(zhuǎn)移，一是 “ 只有大市場，才能培育大企業(yè) ” ；二是 “ 國際競爭力是在國內(nèi)培育的 ” 。這意味著要在無利可圖的經(jīng)營狀態(tài)下，打破旅游企業(yè)內(nèi)部普遍的 “ 利益小主體 ” 格局，形成前臺強大的營銷平臺，包括推廣與分銷旅游產(chǎn)品的功能；建立完整而規(guī)范的地接服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，包括建立一支管理有效的領(lǐng)隊與導(dǎo)游隊伍；健全 ＩＴ 支持下的強大的后臺，包括及時的報價功能與妥善安排客流的功能等等。中國大部分旅游企業(yè)，倘若不能通過標準化的規(guī)模經(jīng)營歷程，不能在深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或強化服務(wù)功能的前提下，響應(yīng) “ 旅游個性化的需求 ” ，必然導(dǎo)致普遍的失效，導(dǎo)致經(jīng)營主體的小型化，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的普遍下降，導(dǎo)致旅游市場進一步的混亂與無序；一句話，無法發(fā)育旅游業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，并通過領(lǐng)袖企業(yè)把中國旅游產(chǎn)業(yè)帶出低谷，使旅游產(chǎn)業(yè)真正成為 “ 朝陽產(chǎn)業(yè) ” 。直接沖擊旅行社這種 “ 中間商的環(huán)節(jié) ” ，以順應(yīng)顧客擺脫 “ 中間環(huán)節(jié) ”、自己尋找并購買旅游產(chǎn)品的內(nèi)在需求。在旅行社看來，面對面的交流是永遠無法替代的；有價值的服務(wù)和建議能夠為旅游產(chǎn)品增值或為顧客提供價值；而電子商務(wù)的復(fù)雜性，以及缺乏信譽和安全感等等，足以使旅客望而生畏。248。14和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八、中青旅內(nèi)在變革壓力第一條：難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢－－以 “ 包干 ” 為本質(zhì)特征的考核激勵體制下，希望靠內(nèi)部的市場機制使各部門自動地形成合力是不現(xiàn)實的。 248。 而市場機制下的理性人天然地是自我為中心的。15和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀八、中青旅內(nèi)在變革壓力第二條：缺乏規(guī)模效益，難以實現(xiàn)有效整合－－不能作為大企業(yè)來面對競爭。 事實上在歷史的延續(xù)中，中青旅無從形成內(nèi)部基于專業(yè)化分工和效率的業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)實中存在的諸多因素使各利益主體內(nèi)部的分工和協(xié)同也并不天然存在，這就使得業(yè)務(wù)操作人員自身的眼界和整合內(nèi)外部資源能力成為中青旅研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的可能性的上限。 內(nèi)外資源無從整合這就使得公司對外很難作為一個大公司來面向市場。248。248。 第一個難題 是，如何應(yīng)對資本市場的壓力，在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？顯然，這是不容易的；在旅游產(chǎn)業(yè)混亂而扭曲的低層次競爭格局下，沒有人會認為進行 “旅游相關(guān)多元化 ”投資是有價值的。248。248。在旅游價值鏈中，旅行社作為關(guān)鍵的一環(huán)，按照分工和效率的邏輯，以垂直或水平分工方式，整合各種旅行要素的信息，為旅游客戶服務(wù)。（ 3）工業(yè)革命加速了城市化進程，并且使人們工作和生活的重心從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市，最終導(dǎo)致人們需要適時逃避節(jié)奏緊張的城市生活和擁擠嘈雜的環(huán)境壓力，產(chǎn)生了回歸自由、回歸大自然的追求。托馬斯 庫克之后，英國于 1857年成立了登山俱樂部， 1885年成立了帳篷俱樂部；法國、德國都于 1890年成立了觀光俱樂部；美國運通公司于 1850年起兼營旅行代理業(yè)務(wù)，并于 1891年發(fā)售了與現(xiàn)代使用方法相同的旅行支票。第二次世界大戰(zhàn)以后，旅行社行業(yè)進入了一個高速發(fā)展的時期。248。與此同時，一些旅游批發(fā)經(jīng)營商和旅游零售代理商，又根據(jù)市場狀況和企業(yè)實力在各自的領(lǐng)域中參與了水平分工，實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營。248。 世界范圍內(nèi)旅行社的分工，既存在以批發(fā)經(jīng)營和零售代理為代表的、在時間上先后承接、具有互補關(guān)系的 垂直分工 ；也存在著在批發(fā)經(jīng)營和零售經(jīng)營內(nèi)部同一操作層次上、針對操作的不同特點進行的 水平分工 ，并由此形成了全球范圍內(nèi)，具有一般代表意義的旅行社行業(yè)的垂直分工體系和水平分工體系。 旅游批發(fā)經(jīng)營商是 “ 包價旅游產(chǎn)品 ” 的組織者，從多家上游服務(wù)供應(yīng)商批量購入服務(wù)產(chǎn)品，然后將各項服務(wù)組合成包價旅游產(chǎn)品，直接或間接銷售給旅游者。當旅游批發(fā)經(jīng)營商發(fā)展到一定規(guī)模時，擴展銷售部門將導(dǎo)致銷售費用的急劇增加，而且旅游者數(shù)量的增多將導(dǎo)致交易費用的上升；因此，利用廣泛的零售旅行代理商進行銷售，可以相對節(jié)省市場交易費用、提高效率，于是旅行社業(yè)的 “ 銷售職能 ” 或 “ 零售職能 ” 分化出來，完成了旅行社行業(yè)內(nèi)的垂直分工。除在國際旅行社和國內(nèi)旅行社之間、仍按接待客源的不同堅持水平分工以外，在同類旅行社之間，進入無序、無差異競爭階段，旅行社間分工形式不明，每個企業(yè)從開發(fā)踩線到外聯(lián)接待全方位出擊，直接導(dǎo)致行業(yè)的混亂局面。60年西方垂直分工體系基本完成。 歐美旅行社的橫向一體化起于 20世紀 60年代， 1988年時美國前 4位旅游經(jīng)營商的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到整個度假旅游市場中 62％的份額。這些大規(guī)模的旅行社，依靠廣泛零售店，壓低旅游產(chǎn)品的價格；同時向客戶提供最優(yōu)的服務(wù)、保證通過全面管理來節(jié)約客戶的費用支出。248。 英國旅行代理商的傳統(tǒng)是地區(qū)性擴張，所謂 “ 地區(qū)一體化 ” ；進入 80年代后，旅行代理商開始了“ 國家化擴張 ” ，表現(xiàn)為大連鎖買斷較小的連鎖。248。248。 從零售代理商起家，通過 “ 后向一體化 ” 控制上游，發(fā)展為 “ 大旅游企業(yè) ” 的情況并不少見；如英國的托馬斯 英國的湯姆森假日公司，通過購進航空公司和飯店企業(yè)，確保充足而正常的 “ 吃住行 ” 的供應(yīng)；宇宙假日公司與君主航空公司（一家包機公司）進行聯(lián)合經(jīng)營；海外業(yè)主公司建立了自己的“2023 航空 ” 包機公司；許多大型旅游社在國外重要的游覽勝地擁有或經(jīng)營自己的飯店，確保供價合理?？v向一體化的另一個主要原因，是加強價值鏈的協(xié)同；即通過組織內(nèi)的管理協(xié)調(diào)，代替市場交易，強化約束力與控制力。德國的德國空運公司，于 1992年購買了托馬斯 庫克旅行社）兼并西班牙最大的 “ 代理商聯(lián)合企業(yè) ” 厄瓜多爾旅行社，擁有近 3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亞旅行社，成為意大利股東的旅游企業(yè)。248。 １、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 ―― 從美國旅行社業(yè)一體化進程的歷史可以看出，旅行社這個行業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟