【正文】 可能在每件事情上都做到最好 。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然后再進(jìn)入另一件事。 能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。 隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。 基本戰(zhàn)略抉擇問題 行業(yè)的選擇 多角化與聚焦化 內(nèi)部積累與外部成長(zhǎng) 上市與內(nèi)部持股 區(qū)域、全國(guó)或國(guó)際化 集權(quán)與分權(quán) 聯(lián)盟與否 將不會(huì)有統(tǒng)一的模式來照搬 ? 復(fù)雜，新秩序 ? 過度競(jìng)爭(zhēng) ? 速度 ? 后發(fā)優(yōu)勢(shì) ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)（抄襲及學(xué)習(xí)） ? 信息密集，短期化 戰(zhàn)略思考 新型管理模式的靈魂 1. 重建競(jìng)爭(zhēng)方式，建立大生態(tài)鏈 2. 把精力重新聚焦在消費(fèi)者身上 3. 展現(xiàn)未來，圖象化思維 4. 試驗(yàn)，變化，戰(zhàn)術(shù)手法層次和組合越多越好 5. 注重限制，基于能力發(fā)展 6. 使用繁衍手法 7. 多因素致勝 8. 集體洞察力建設(shè) 新型戰(zhàn)略要素 聯(lián)盟的使用 競(jìng)爭(zhēng)與博弈 資源的使用 多角化的使用 速度的使用 價(jià)值鏈的使用 導(dǎo)致的情況 競(jìng)爭(zhēng)的基本規(guī)律 形成完全競(jìng)爭(zhēng)，無人擁有 優(yōu)勢(shì)而且超常的 利潤(rùn)是不存在的 產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全 球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)建立資本實(shí)力 以擠跨小企業(yè) 導(dǎo)致的情況 競(jìng)爭(zhēng)第四領(lǐng)域 （資本實(shí)力） 創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng) 新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴 企業(yè)通過創(chuàng)新而 躍入新行業(yè) /市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)第二領(lǐng)域 （時(shí)機(jī) /秘訣） 企業(yè)在價(jià)格和質(zhì) 量上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 高質(zhì)量、低價(jià)格 的商品 導(dǎo)致的情況 競(jìng)爭(zhēng)第一領(lǐng)域 （成本 /質(zhì)量） 企業(yè)試圖抬高進(jìn)入 /模 仿障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)者 企業(yè)建立力量摧毀 其它競(jìng)爭(zhēng)者的要害 導(dǎo)致的情況 競(jìng)爭(zhēng)第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn) ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略－－與眾不同的價(jià)值主張 ?我們最擅長(zhǎng)和最不擅長(zhǎng)什么？ ?哪些是對(duì)企業(yè)引擎驅(qū)動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？ ?我們的核心人員最熱衷什么？ ?什么是我們獨(dú)一無二的道路？ 旋風(fēng)式戰(zhàn)略 ? 忽略經(jīng)濟(jì)型買主和最終用戶 ， 集中于基礎(chǔ) ? 結(jié)構(gòu)型的買主 。波特認(rèn)為這是根本錯(cuò)誤的 ?因?yàn)橹率构境晒Φ牟⒉皇且淮髯元?dú)立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略 關(guān)于多元化 ? 多元化是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念 ? 多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊 ? 特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到 傳統(tǒng)戰(zhàn)略的四要素 經(jīng)營(yíng)范圍 資源配臵 競(jìng)爭(zhēng)地位 協(xié)同作用 經(jīng)營(yíng)范圍 ? 企業(yè)所選擇的行業(yè)，產(chǎn)品以及市場(chǎng)的定位 資源配置 ? 資源配臵決定總體戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)，是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 大多數(shù)戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、獲得成功的企業(yè)都會(huì)發(fā)生三種變化： ? 第一種：經(jīng)營(yíng)范圍和資源配臵都發(fā)生了變化； ? 第二種：僅僅是企業(yè)的資源配臵模式發(fā)生了變化； ? 第三種：僅僅是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍發(fā)生了變化 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 通過對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍與資源配臵模式的決策，企業(yè)所形成的競(jìng)爭(zhēng)地位 協(xié)同作用 ? 企業(yè)通過對(duì)總體資源整合所獲得的收益，要大于各部分資源單獨(dú)收益的和 企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)層面： 總體戰(zhàn)略 —— 為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定方向 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 —— 通過資源的配臵，為總體戰(zhàn)略提供了具體實(shí)施的可能 傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定過程 外部信息 內(nèi)部信息 預(yù) 測(cè) 決策層 假 設(shè) 總體 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 功能 模塊 戰(zhàn) 術(shù) 傳統(tǒng)戰(zhàn)略失敗的五個(gè)原因 ? 對(duì)外部的信息察覺能力弱 ， 敏感性不足 ！ ? 對(duì)內(nèi)部信息缺乏敏感性 ， 了解企業(yè)內(nèi)部微觀情況的能力不足 ！ ? 對(duì)事業(yè)的認(rèn)識(shí)深度不足 ， 導(dǎo)致做出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略假設(shè) ！ ? 戰(zhàn)略的制定與操作脫節(jié) ， 導(dǎo)致戰(zhàn)略指導(dǎo)不了操作 ， 因此被放棄 ！ ? 制定戰(zhàn)略時(shí)，沒有考慮相應(yīng)的戰(zhàn)略管理能力，致使戰(zhàn)略被架空，最終陷入實(shí)物論和無戰(zhàn)略的隨機(jī)戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)！ 一個(gè)大腦的局限性 ? 少數(shù)人的大腦可以駕御大多數(shù)人的大腦 ? 決策者天然而然的假設(shè)自己能感知戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題 ? 決策者在發(fā)展預(yù)測(cè)上 ， 不可避免的存在盲區(qū) ? 企業(yè)常常做出一些荒謬的假設(shè)，并對(duì)此一無所知 ? 福特：顧客只需黑色車 。 ? 日本：我們可以把美國(guó)買下來 ， 并可以取代美國(guó) 。？ 戰(zhàn)略常是決策者制定的。 企業(yè)盈利模式 技術(shù)獲得與創(chuàng)新 自身資源組織 企業(yè)成長(zhǎng)管理 企業(yè)成員成長(zhǎng)管理 企業(yè)定位 發(fā)展戰(zhàn)略 持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題 第一，憑什么凝聚人心？ 第二，憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 第三，憑什么獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 第四，憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)，所有擴(kuò)張只有建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。 持續(xù)發(fā)展的幾個(gè)底線條件 第三：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)。 關(guān)于多元化 “多元化”成功經(jīng)驗(yàn)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。 由于這種方法已在預(yù)料之中 ， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)不斷實(shí)踐 ， 變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì) ? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是要取勝 ， 但競(jìng)爭(zhēng)卻使取勝愈加困難 。 格蘭仕的勝利 格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。 500強(qiáng)何以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1910～ 1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益 1920～ 1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理； 1930～ 1940年間是所謂的人際關(guān)系管理 1940～ 1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)； 1950～ 1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃； 1960～ 1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)； 1970～ 1980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。 當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)： 1． 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。 日本公司 80年代用低成本行銷到全球，但十多年后又落后了。 惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 全員驗(yàn)證假設(shè) 、 預(yù)測(cè) ， 全員關(guān)注內(nèi)外部信息 愿 景 戰(zhàn) 略 過 程 操 作 突 破 基 層 中 層 高 層 高層發(fā)揮作用的機(jī)制 從內(nèi)部人員新發(fā)現(xiàn)的預(yù)測(cè)與假設(shè)，內(nèi)外部信息中，從多元化思考，反觀自照中尋找突變的可能與機(jī)會(huì)。 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 對(duì)于中國(guó)的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會(huì)經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景” (實(shí)際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景 )，但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立一個(gè)從一月到十二月去實(shí)施這些遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)大家跟著他跑的馬拉松。 (二 )對(duì)人才使用是否做到人盡其才？員工對(duì)目標(biāo)承諾的程度如何？ (三 )對(duì)所有員工進(jìn)行表現(xiàn)打分(20%優(yōu)秀、 70%一般、 10%淘汰 )，并根據(jù)表現(xiàn)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行提升、獎(jiǎng)勵(lì)或撤職 ? 6月份的公司執(zhí)行官會(huì)議，主要重點(diǎn)是總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響。 GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 通過這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)， GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá) 30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)， GE自豪地在自己的年報(bào)中說：因?yàn)?GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。在職責(zé)上“各就各位”，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點(diǎn)：一、分配財(cái)務(wù)資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在 GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對(duì)人考核的 C階段是最長(zhǎng)的階段，幾乎從 1月到 12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí)也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長(zhǎng)潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件 ”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件 ”指標(biāo)。總之，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略地圖框架 遠(yuǎn)景占領(lǐng)市場(chǎng) …… 成本效率 高品質(zhì)保證 新技術(shù)投資 財(cái)務(wù) 客戶 發(fā)展 流程 員工 ?收益性 ?成本效率 ?及時(shí)服務(wù) ?服務(wù)質(zhì)量 ?技術(shù)支持得當(dāng) ?流程定位 ?新產(chǎn)品開發(fā)及時(shí) ?創(chuàng)新能力 ?態(tài)度 ?相關(guān)能力 ?成本 /產(chǎn)出 ?成本 /產(chǎn)出 ?質(zhì)量成本 ?交貨周期 ?新產(chǎn)品模型數(shù) ?每周創(chuàng)新方案 ?知識(shí)水平 ?態(tài)度 達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案 目標(biāo) 怎樣做 關(guān)鍵成功因素 衡