【正文】 標并將之與薪酬掛鉤?必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致?必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點 內(nèi)容?改善業(yè)績管理的需要?業(yè)績管理概述?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述? 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念? 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績? 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標? 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋? 系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排? 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等? 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合? 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果? 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計原則? 以價值為驅(qū)動? 業(yè)績透明性? 系統(tǒng)化 /機構(gòu)化? 以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟工作輸出 ? 崗位職責說明? 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）? 能力指標? 挑戰(zhàn)性目標? 可行性分析? 業(yè)績合同? 工作計劃? 評估最終報告? 薪酬結(jié)構(gòu)? 薪酬水平2. 建立業(yè)績指標 3. 設(shè)定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1. 進行診斷? 宏觀差距分析? 確定主要問題? 明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素? 制定崗位職責說明? 建立設(shè)計原則? 起草頒布并逐級落實衡量標準? 明確遠大抱負? 評估差距和可行性? 設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識? 進行透明的評估與評級? 將激勵與業(yè)績相掛鉤? 確定激勵 /薪酬水平? 召開反饋會議?理解當前的業(yè)績管理體系?根據(jù)最佳典范作法確定差距? 業(yè)績報告? 工作計劃? 準備業(yè)績報告? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法? 制定修改工作計劃第一步 : 進行診斷工作輸出2. 建立業(yè)績指標 3. 設(shè)定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1. 進行診斷? 宏觀差距分析? 確定主要問題 理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 運用業(yè)績理念調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵 “杠桿 ”“業(yè)績理念 ”的體現(xiàn)+人力資源計劃 /流程 財務(wù)管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制 機會 價值觀與信念激勵杠桿使命 /抱負目標組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管理業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估? 問卷準備– 準備問卷及介紹材料– 確定被調(diào)查和發(fā)放方式? 業(yè)績理念介紹研討會? 問卷填寫? 問卷收集– 數(shù)據(jù)收集– 數(shù)據(jù)錄入及計算? 問卷調(diào)查結(jié)果分析– 理念現(xiàn)狀分析– 與中外領(lǐng)先公司對比分析– 高層級管理訪談– 完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果主要活動? 高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會1. 準備 2. 調(diào)查訪問 4. 審閱詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念工作的程序主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /流程? 最高管理層將 60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃? 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段? 每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標，設(shè)定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核? 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念? 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。2C : 定義設(shè)計原則2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標KPI 目標FinancialStrategyOperation原則? 定義業(yè)績指標的設(shè)計原則? 確定業(yè)績指標的主要框架? 制定關(guān)鍵業(yè)績指標? 制定能力指標指標? 逐級下達到每一個崗位2A : 明確遠景目標及價值驅(qū)動? 明確公司使命及戰(zhàn)略目標? 建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2) 時間跨度時間跨度3) 業(yè)績可衡量性業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重權(quán)重5) 目標目標1) 指標類型指標類型可選范圍短期短期 長期長期個人個人 公司公司業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元平等對待平等對待 區(qū)別對待區(qū)別對待可達到的可達到的 挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的定量定量 定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系2A. 如何確定價值驅(qū)動因素說明? 業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例? 保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元目標? 長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力? 重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略? 建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織? 人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織? 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點? 人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標并將 其逐級落實 示意性事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它? 擴大品牌知名度? 發(fā)展行業(yè)客戶? 維護渠道關(guān)系和數(shù)量? 廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合? 廠商關(guān)系? 產(chǎn)品品牌知名度? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長? 渠道數(shù)量，渠道收入增長? 產(chǎn)品目標銷量完成率? 回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品? 高效策劃市場費用的使用? 市場費用占銷售收入比例 市場? 高效使用銷售管理費用? 銷售管理費用占收入比例 渠道? 優(yōu)化物流調(diào)度? 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)? 單臺產(chǎn)的平均直接營運費? 轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作? 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)? 及時報告應(yīng)收帳款信息? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率? 營運信息準確及時性渠道 /大客戶運作? 加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度? 準確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況? 及時銷售庫存產(chǎn)品? 存貨周轉(zhuǎn)率? 存貨周轉(zhuǎn)率? 存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應(yīng) KPI 適用崗位XX+– +++++?關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素–+計原則設(shè)計原則2) 時間跨度時間跨度3) 業(yè)績可衡量性業(yè)績可衡量性推薦方案? 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標? 不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重權(quán)重 ? 在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標目標 ? 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標類型指標類型 ? 對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期短期 長期長期個人個人 公司公司業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元平等對待平等對待 區(qū)別對待區(qū)別對待可達到的可達到的 挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的定量定量 定性定性舉例舉例崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標KPI指標什么是定量指標 ? 什么是定性 * 指標 ?? 反映在一特定職位所需的 “軟性 ”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）? 需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+?能被量化為 “硬 ”數(shù)字或目標的業(yè)績指標?反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如– 財務(wù)價值創(chuàng)造 (如，股本回報率 )– 運營效率或有效性 (如，銷售、職員 )– 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率 )*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標，叫做項目指標可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？? 指標是否具有標準可衡量？? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？? 量化的? 易于衡量? 明確定義并易理解? 對價值的驅(qū)動力? 相關(guān)性? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序? 可控制? 可計算? 公正、公平? 整體性? 平衡取舍? 支持各個職能說明 問題? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標一致？? 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？? 所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的 KPI應(yīng)有以下幾個特點? 精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫? 最大限度地留住客戶? 達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力? 后臺運作? 風(fēng)險管理管理多種渠道組合? 保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶? 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定? 積極爭取新客戶? 樹立新品牌? 提高各營業(yè)部的利潤率? 嚴格控制運營成本? 不斷改進各營業(yè)部的服務(wù)工作? 提供增值服務(wù)，滿足客戶需求? 建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇? 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合? 在大陸各地及香港建立一體化后臺? 建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標 應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例可供選擇的 KPI指標舉例 舉例關(guān)鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期? 投資資本回報率? 凈利潤? 自由現(xiàn)金流? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力? 產(chǎn)生純利潤的能力? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )平均