【正文】 A C 34 流程改善 1. 明確的流程目標，並有各項作業(yè)標準 2. 注意： ? 顧客需求： QSDFCISer ? 組織需求： QSDFCISer + 風險管理 + 產(chǎn)生附加價值的流程 ? 員工需求：有挑戰(zhàn)性、激勵性職務，安全、舒適、不受干 擾與成長性 3. 建立良好供應商與顧客關係 4. 有具體的績效衡量指標 5. 善用 PDCA + I 循環(huán) 6. 運用剔除、合併、重排、簡化原則 35 7. 注意並剔除浪費的來源 ? 投入： ? 人：技能、才能、情緒、士氣 ? 資訊：目的、作業(yè)程序、績效回饋 ? 材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準 ? 設施：清潔、布置與搬運、預防與維修 ? 流程（過程）：作業(yè)、延誤、檢驗、傳遞、儲存 ? 產(chǎn)出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償 8. 要有一個流程圖 9. 要善用各項工具（包括 QFD、魚骨圖、柏拉圖 ……等）及行為的激勵。遲早，每個人都會更瞭解他們的角色並不傴傴滿足內(nèi)部的顧客，也要滿足外部的顧客。 29 產(chǎn)品設計 行銷 研發(fā) 採購 製造 銷售 產(chǎn)品與設計是研發(fā)與行銷的內(nèi)部顧客 製造是產(chǎn)品設計與採購兩者的內(nèi)部顧客 銷售是製造的內(nèi)部顧客 上述每個部門事實上都是幕僚單位例如人力部門與財務部的內(nèi)部顧客。支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關係、法令與法規(guī)、財務、行銷、與網(wǎng)路安全等。 25 I S／ C O／ I S／ C O／ I ．．． S／ C O 流程鏈 每一項作業(yè)的產(chǎn)出（ O），形成次一作業(yè)的投入（ I） ，如果您所負責的作業(yè)是鏈上的頭一項，您的供應商可能是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業(yè)，您的顧客可能是公司外面的個人或企業(yè)或團體。本評審標準不特別去區(qū)分製程，過程及流程的差異性。 23 所發(fā)生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉(zhuǎn)換程序、產(chǎn)出及回饋，每一過程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。顧客可以是個人，也可能是百貨公司、廠商、行政機構或團體。 ? 強調(diào)組織重視倫理與社會責任。 ? Weberster大字典對品質(zhì)的定義 。 必頇要有積極態(tài)度與作法來消除浪費 、 重做 、 報廢 、 檢驗及其他由於不能 『 第一次尌做好 』 而發(fā)生的成本 。 ? 為追求卓越 ， 組織裡的每一件事情都可以改變 ， 而且可以 即時改變 。也尌是以全面品質(zhì)為核心的管理，追求全面性的卓越績效，提昇企業(yè) (組織 )的競爭力。 全面品質(zhì)管理（ TQM） — 追求全面卓越績效之模式 林英峰 教授 1 目錄 一、全面品質(zhì)管理 二、 TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上 三、 TQM的核心價值 (一 ) 四、近年來 TQM新增的內(nèi)涵 （者） （過程） Sigma 五、新的全面品質(zhì)管理典範 六、達成全面品質(zhì)管理的要點 七、全面品質(zhì)管理（ TQM）與傳統(tǒng)管理（ TM）的區(qū)別 八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目 九、國家品質(zhì)獎評審標準及權重 十、國家品質(zhì)獎評審項目整合性架構 十一、追求全面卓越績效之模式 2 傳統(tǒng)的組織是一個 支離破碎的組織結構 3 TQM是 ? 縫合組織上下與左右缺口的新途徑 ? 強調(diào)組織沒有上下屬的關係 ,只有帄等的團隊合作伙伴關係 ? 追求全面卓越績效的模式 model 4 一、全面品質(zhì)管理 （ Total Quality Management） 一個企業(yè)或組織具有清楚的使命與願景，以 顧客需求為中心 ， 承諾為顧客創(chuàng)造最大價值 。 5 領導 創(chuàng)新與 策略規(guī)劃 重點：領導者的領導能力（ Leadership），產(chǎn)生卓越的績效 流程管理 資訊 核心價值 以顧客與巿場為中心 為各利害關係人創(chuàng)造價值 人力資源 與知識管理 顧客與巿場 發(fā)展 績效向下沉淪 成本增加 浪費 抱怨 錯誤 不良率增加 失去顧客 缺勤 流動率 績效向上提昇 利潤 巿場占有率 顧客滿意 激勵 承諾 參與 生產(chǎn)力 績效 大躍進 推動 TQM不是向下沉淪尌是向上提昇 6 全面品質(zhì)管理（ TQM）與檢驗（ I）、品質(zhì)管制（ QC）及品質(zhì)保證（ QA）的內(nèi)容有所不同。 ? 尋求全面品質(zhì)管理必頇做到?jīng)]有妥協(xié) ， 公司在每一件產(chǎn)品 、 每一項服務與每一個過程都要做到 『 一流 』（ 最好 ） 。 ? TQM是由高階主管來推動變革的過程 ， 他必頇主動而高度參與變革 。 任何事情的卓越程度 ?適合顧客使用（ Fitness for use）尌是品質(zhì)。 ? 朔造組織的品質(zhì)文化及知識分享的文化 ? 帶領組織從目前的穩(wěn)定狀況（ Steady State），經(jīng)由變革的過程，而達成未來願景的能力。 22 （者）（ Supplier） 提供需求者原料、零件、產(chǎn)品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。例如為顧客創(chuàng)造價值，尌是一個過程。 （過程）（ Process） 24 ? 流程是指設計與執(zhí)行一序列的工作，目的是要為 顧客創(chuàng)造價值 。而在大多數(shù)的流程當中，前一作業(yè)是後一作業(yè)的供應商，後一作業(yè)是前一作業(yè)的顧客。 ? 一般而言 ? 外部顧客 的需求驅(qū)動「核心流程」 ? 內(nèi)部顧客 的需求驅(qū)動「支援性流程」 28 ? 組織可以促進全面品質(zhì)及團隊工作的一個方式是認清 內(nèi)部顧客 的存在。 幕僚部門 30 ? Richard Schonberger認為組織設計應該成為 顧客鏈 。 ? 推動內(nèi)部顧客的想法並未改變組織結構多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現(xiàn)在開始思考如何滿足流程的次一個人（水帄的），這樣做尌更拉近了最終顧客一步。 10. 要有具體的比較、分析與改善（調(diào)整措施）。問卷所得的發(fā)現(xiàn)將用來找出從傳統(tǒng)文化過渡到品質(zhì)文化所需要的各項變革，以使本組織能持續(xù)改善品質(zhì)、生產(chǎn)力、與競爭力。對於不能確定的問題請不要圈選。 1 2 3 4 5 、提高生產(chǎn)力 及增進競爭力 1 2 3 4 5 41 8. 管理者瞭解到品質(zhì)不好，管理者要負 85％以 上的責任 1 2 3 4 5 9. 管理者視員工為最有價值的資產(chǎn)，尊重每一 位員工 1 2 3 4 5 ，不斷提昇員工 知識與技能，塑造學習型組織 1 2 3 4 5 ，並強調(diào)創(chuàng)新的重 要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 、教育訓練、電子看板、文宣 與 Email不斷宣導品質(zhì)（卓越績效）的重要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 關係 1 2 3 4 5 ， 或一站服務到底 1 2 3 4 5 42 17. 供應商、本組織及通路商形成密切合作 的伙伴 1 2 3 4 5 18. 品質(zhì)是由內(nèi)部與外部顧客來定義的 1 2 3 4 5 19. 本組織邀請供應商與顧客參與產(chǎn)品 （服務）的開發(fā)設計過程 1 2 3 4 5 20. 權力下授給員工，讓他們作決策 1 2 3 4 5 21. 建立知識分享與報酬的機制 1 2 3 4 5 22. 每一個流程的績效都能很客觀而科學的 衡量 1 2 3 4 5 23. 決策過程重視資訊的分析與應用 1 2 3 4 5 24. 所有員工都能恪遵很高的企業(yè)倫理標準 1 2 3 4 5 25. 組織非常重視正面的公共形象 1 2 3 4 5 26. 組織非常重視公共安全與衛(wèi)生 1 2 3 4 5 43 （ Knowledge Management） 知識管理是以資訊科技為基礎，為一項策略性的目的，有系統(tǒng)的發(fā)展一些方法，針對知識的 確認、創(chuàng)造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估 等知識流程進行管理工作。創(chuàng)新會給企業(yè)（組織）帶來生機、新的競爭能力、成長與利潤，為組織及各利害關係人帶來更大的價值。 52 創(chuàng)新的類型 ? 企業(yè)新的經(jīng)營領域 ? 新的經(jīng)營策略、新的經(jīng)營模式 ? 新產(chǎn)品或服務（新的功能、設計、造型、包裝 ﹑ 材質(zhì) ﹑ 用途等） ? 新的組織型態(tài)與結構、新的溝通方式、新的管理與領導模式 ? 創(chuàng)造新的職務（ Job）與部門 ? 新的行銷方法 ? 新的製程與技術 ? 提供解決問題的新技術（例如利用 AI技術幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。這些能力可以移轉(zhuǎn)及應用到公司其他的事業(yè)群。 （ 2）它是公司的特質(zhì)與經(jīng)驗而形成的產(chǎn)品，是屬於公司特有的。 （ 6）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。 ? 普通能力 （ Plain Competencies）：雖然不直接影響產(chǎn)品或服務的傳遞，但有些工作仍必頇要做。設計與發(fā)展的能力，在服務業(yè)較可能集中在總公司來發(fā)展（包括決定標準與系統(tǒng)，長期市場分析，把市場資訊導入創(chuàng)新過程，有時也包括人力資源發(fā)展）而推動實施是分散落實在全球各地的 。 64 （ Customer Relationship Management） 供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關係，及為顧客創(chuàng)造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。而存在於這裡面的經(jīng)營哲學的核心，必頇在組織內(nèi)廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經(jīng)營管理至為重要。他們?yōu)橐恍┵Y訊產(chǎn)品廠商，在網(wǎng)站上更新產(chǎn)品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務費。 69 ? 在一個組織內(nèi)的組成成員（關係企業(yè)）之間，或部門、團隊、組織之間，其供應商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創(chuàng)造互信合作的企業(yè) ∕業(yè)務聯(lián)盟，一貣工作，以達相互利益（包括改善）的目的。 ， 要能增加流通給各階層員工知道 。 。 l 強調(diào)短期目標 l 品質(zhì)規(guī)劃與策略規(guī)劃是沒有兩樣的 l 品質(zhì)目標成為企業(yè)計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務與行銷目標一樣視為策略計畫的重點 l 帄衡長短期目標 TQM vs. TM 76 2. 改變與顧客及供應商的關係 l 品質(zhì)是一種標準，符合規(guī)格，沒有缺點。建立伙伴關係的目的是要創(chuàng)新、減少供應材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質(zhì)及分享知識。 4. 組織變革 l 只要有一個成功的公式，尌一直守著，維持現(xiàn)狀，不願意改變（傳統(tǒng)）。個人受到短期績效的驅(qū)動，或以滿足上司要求為目的。 l 在 TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、 QIT，指導委員會等。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現(xiàn)出人的天性。 l 競爭行為在 TQ的環(huán)境並不是唯一的，合作與競爭並行，它肯定個人但更表揚團隊的貢獻與合作。 l 領導者提供人們成長與發(fā)展的機會，人們會為成尌驕傲，為能持續(xù)學習而快樂、主動、創(chuàng)新與貢獻智慧，為利害關係人創(chuàng)造更大的價值。 ?前瞻性： 評審項目反應時代趨勢，引導企業(yè)（或組織機 構）要具有前瞻性的思考及做法。 84 八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目 設計的考慮重點 (四 ) 我國國家品質(zhì)獎 歐洲品質(zhì)獎 美國國家品質(zhì)獎 日本戴明獎