【正文】 工作。事實上，經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認識到項目目標。 有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者187。 有豐富的工作經(jīng)驗，曾經(jīng)在不同崗位、不同部門工作過，與各部門之間的人際關(guān)系較熟，這樣有助于他展開工作187。 遇事沉著、冷靜、果斷187。 精力充沛、堅韌不拔187。 考慮候選人的敏感性185。 由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇187。在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗和綜合管理部門的鍛煉之后調(diào)動其工作，壓一定的擔子，在實踐中進一步鍛煉其獨立工作的能力。對在小項目經(jīng)理或主力崗位上表現(xiàn)出較強組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重擔，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關(guān)學術(shù)活動，使其從理論和管理技術(shù)上進一布開闊眼界，通過這種方式使其成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。 項目管理基本知識。主要包括網(wǎng)絡計劃技術(shù)、項目預算、質(zhì)量檢驗、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)等。 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點z 這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點z 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的z 在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任z 這種混亂局面也會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次z 項目常常得不到很好的對待z 調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高z 技術(shù)復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標，并且部門之間的交流溝通也是比較困難的職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項目經(jīng)理 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事A項目經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務研發(fā)人事項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點? 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，盡管他必須向公司的高層管理報告? 項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導人? 項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔? 當存在一系列的類似項目時，項目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員u 項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目的目標是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神得以充分發(fā)揮u 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應u 命令的協(xié)調(diào)一致u 項目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點t 當一個公司有多個項目時，每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復配置t 事實上，為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長，以防萬一t 將項目從職能部門的控制中分離出來，這種做法具有優(yōu)越性，但也有一定的不利之處，特別是當項目具有高科技特征時t 項目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對封閉的項目環(huán)境中，行政管理上的省工減料時有發(fā)生，并辯解成是為了應付客戶或計術(shù)上的緊急情況t 在項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目只承擔自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限t 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項目經(jīng)理 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事項目經(jīng)理 1項目經(jīng)理 2項目經(jīng)理 3310 4 4 3 1矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v 項目是工作的焦點。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點v 在按矩陣方式組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務，職能部門經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。 計劃、設(shè)計項目分解工作任務Work Breakdown 定義： 工作任務分解是將項目首先分解成里程碑，然后一步步地細分成很小的單位－－工作包，可分配給個人負責完成，利于準確地估計項目人員的全部工作和時間跨度。如：ABC BAC或甘特圖的畫法4. 畫出關(guān)鍵路徑：? 以項目的末端為起點，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務。此外，設(shè)計一套信息系統(tǒng)，確定所需項目的信息、何時需要、從何人處取得、更新頻率為多少等也很必要。盡管如此，所有項目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個包含 5階段的生命周期。審查承擔項目的預期成本、收益與風險。 值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成。n 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證伙伴式的合作、流程、方法VDA4 Teil 13st Ed. 1996 講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的中的質(zhì)量工具的應用和開發(fā)流程。產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃 APQP計劃批準 樣品和試制 試生產(chǎn) 量產(chǎn)計劃 /定義 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的驗證過程設(shè)計開發(fā)的驗證產(chǎn)品和過程的確認.審核和糾正措施反饋過程設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品和過程的確認生產(chǎn)審核和糾正措施反饋策劃概念提出 /批準產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)策劃任 務 領(lǐng) 域A P Q P ?項目策劃項目管理與產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的關(guān)系何時結(jié)束？各 個 階 段A 項 目 －門 單B 批 準 進 行產(chǎn) 品 與 過程 的 粗 開發(fā)C 批 準 進 行產(chǎn) 品 的 具體 開 發(fā)D 批 準 進 行生 產(chǎn) 過 程的 具 體 策劃E 批 準 進 行生 產(chǎn) 資 源的 采 購 和制 作 采 購 生 產(chǎn) 資 源 從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證方 案 持 續(xù) 改 進 過 程任 務 領(lǐng) 域 F 批 準 進 行量 產(chǎn)G 項目管理任 務 領(lǐng) 域? 從 項 目 主 意 到 量 產(chǎn) 的 項 目 活 動? 重 疊 說 明 的 是 同 步 的 工 程 過 程? 模 塊 化 的 開 發(fā) 和 數(shù) 據(jù) 庫 的 利 用? 活 動 要 記 錄 結(jié) 果? 對 各 個 “ 階 段 ” 評 價 的 基 礎(chǔ) 各階段糾正問題的成本時間客戶投訴制造及裝配設(shè)計核準FMEA產(chǎn)品策劃 設(shè)計 制造 應用尋找方法及解決問題成本1000100101 預防任 務 領(lǐng) 域1. 方 案? 制 訂 出 可 以 決 定 的 產(chǎn) 品 與 過 程 可 能 性? 確 定 項 目 的 組 織 結(jié) 構(gòu)? 不 同 變 化 方 式 中 的 經(jīng) 濟、技 術(shù)、組 織 目 標 和 框 架 規(guī) 定? 粗 開 發(fā) 決 定 的 基 礎(chǔ)2. 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 驗 證? 產(chǎn) 品 的 具 體 化 ，從 最 終 形 式 的 構(gòu) 思 到 量 產(chǎn) 成 熟 的 實 施? 審 查 產(chǎn) 品 在 何 種 程 度 上 能 夠 滿 足 規(guī) 范 化 的 要 求 任務領(lǐng)域3. 策 劃 和 驗 證 生 產(chǎn) 過 程? 策 劃 ，完 整 的 開 發(fā) 生 產(chǎn) 過 程? 審 查 生 產(chǎn) 過 程 在 何 種 程 度 上 能 夠 滿 足 對 產(chǎn) 品 和 過 程 的 規(guī) 范 化 的 要 求 ( 能 力 調(diào) 查 ) 4. 從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品 ( 批 準 )? 審 查 產(chǎn) 品 是 否 符 合 顧 客 的 要 求 , 也 就 是 審 查 產(chǎn) 品 是 否適合于所規(guī)定的目的任 務 領(lǐng) 域5. 采 購 生 產(chǎn) 資 源? 采 購 生 產(chǎn) 所 必 需 的 資 源這 具 體 涉 及 : 進 入 項 目 中 的 原 料 、零 件 和 部 件 、組 件 生 產(chǎn) 制 造 所 必 需 的 生 產(chǎn) 資 源 、設(shè) 備? 目 的 是 為 了 及 時 地 提 供 生 產(chǎn) 資 料 、設(shè) 備 和 材 料6. 生 產(chǎn) ( 量 產(chǎn) 批 準 之 后 ) 任 務 領(lǐng) 域7. 持 續(xù) 的 改 進 過 程? 涉 及 一 個 企 業(yè) 的 所 有 職 能 實 體 ( 部 門 )? 分 析 與 項 目 有 關(guān) 的 企 業(yè) 過 程? 尋 找 改 進 的 契 機 并 加 以 貫 徹 實 施 各 階 段 及 其 重 點 任 務? 項 目 策 劃 與 控 制 的 點 檢 （ 進 度、質(zhì) 量、成 本 ）? 項 目 進 度 的 評 價 ( 項 目 評 審 ) 及 及 時 更 新? 及 早 地 識 別 風 險 與 缺 口 , 并 確 定 相 應 措 施 ? 每 個 階 段 對 若 干 或 所 有 的 任 務 領(lǐng) 域 進 行 評 價? 必 須 確 定 參 與 人 員 和 有 決 定 權(quán) 的 人 員基本的 項目 管理 循環(huán)要素開發(fā) 模式增值要素方法與行動方式過程調(diào)節(jié)支持性工作外部資源伙伴關(guān)系 /合同精神責任人 自愿負責的精神 能力 獎勵體制人員開發(fā)領(lǐng)導風格 項目 組的結(jié)構(gòu) 企業(yè)的自我認識開發(fā) 過程 人力資源信息管理 信息交流（正式的 /非正式的）決策過程政策信息方案結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施應用自動化 具備競爭 能力產(chǎn)品輸入 輸出輸入 階段 B 輸出輸入 階段 C 輸出階段 A項目各階段關(guān)系各 個 階 段A 項 目 －門 單B 批 準 進 行產(chǎn) 品 與 過程 的 粗 開發(fā)C 批 準 進 行產(chǎn) 品 的 具體 開 發(fā)D 批 準 進 行生 產(chǎn) 過 程的 具 體 策劃E 批 準 進 行生 產(chǎn) 資 源的 采 購 和制 作 采 購 生 產(chǎn) 資 源 從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證方 案 持 續(xù) 改 進 過 程任 務 領(lǐng) 域 F 批 準 進 行量 產(chǎn)G 項目管理項 目 訂 單 / 預 詢 價— 顧客詢價— 顧客需求與期望 （產(chǎn)品建議書）— 國家的法規(guī)、法令— 顧客和公司的企業(yè)戰(zhàn)略— 市場競爭對手情況（ Benchmarking)— 市場研究分析報告— 項目可行性分析（初步）— 成立方案小組階 段 A: 項 目 訂 單 / 預 詢 價? 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 闡 明 了 長 期 的 、經(jīng) 濟 性 的 保 證 各 個 方 案 的 技 術(shù) 框 架 規(guī) 定? 經(jīng) 濟 性 、 技 術(shù) 、組 織 方 面 的 總 體 規(guī) 定 項 目 可 行 性 初 步 分 析 （參 考 以 下 膠 片） 階 段 A: 項 目 訂 單 / 預 詢 價經(jīng) 濟 性 方 面： 產(chǎn) 品 價 格 、開 發(fā) 成 本 、與 項 目 相 關(guān) 的 投 資( 例 如 : 運