【正文】 算機軟硬件及耗材成本比 l信息設備采購執(zhí)行成本 l預定的系統(tǒng)發(fā)展達成率 l提供計算機系統(tǒng)咨詢服務人時 l設備的使用或閑置率 l系統(tǒng)故障率 l平均每次系統(tǒng)維護人時 62 ? 目標示例 部門 財務 管理 財務 l應收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限 l庫存現(xiàn)金 l存貨水準的控制 (平均存貨成本 ) l壞帳率 (90天以上帳款率 ) l利息支出變動率 l節(jié)稅金額或比率 l外匯操作收益率 (會計處理成本的降低 ) l稅前凈利及營業(yè)額 l銷售金額成長率 l投資報酬率 l總資產報酬率 l會計報表的延遲日數(shù) (現(xiàn)金、營運資金的流動性預測 ) l預算個別科目的掌握正確性 l各種財會報表分析文件的累計數(shù) (以科目或分析比率別鑒定 ) 采購 l預算控制制度 l閑置材料的處理收入 l采購成本 /采購金額 l拒收采購金額 (次數(shù) )/采購金額 (次數(shù) ) l超額采購只金額 (定一比率 ) l采購數(shù)量折扣金額 l采購準時進貨率 (或延遲率 ) l采購來源的多樣性 (與歷史比 ) l采購品不合格率 l每次采購平均處理時間 l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度 (標準格式 ) l采購制度的建立 (書面格式 ) l采購前置時間的縮短 工程 l預算達成率 l品質成本 /營銷金額 l每批量品質成本 /每批量總額 l工程測具的維修成本成長率 l產品不良率 l各單項產品測試的人時 l工程測具的損壞率 l提供技術支持的人時 l品管制度的書面檔 規(guī)格的技術文件 (齊備率 ) 品管的標準作業(yè)流程 (標準格式 ) 客服 l顧客滿意度 l顧客抱怨次數(shù) l問題解決程度 63 ? 共同目標與自設目標 ? 共同目標 – 公司要求各個部門（崗位）需達到的目標 ? 自設目標 – 部門根據(jù)具體工作需要設定的目標 – 突出崗位及專業(yè)特性 64 ? 共同目標示例 ?內（外）部客戶滿意度 ?規(guī)章制度建立及執(zhí)行 ?企業(yè)文化建設 ?部門費用控制 ?部門員工培訓 ?創(chuàng)新性 ?…… 65 ? 鞏固性目標和突破性目標 ?維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產生“不滿意” ?突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意” 66 ? 67 ? ? 設定目標時公司不同角色正確的立場 ?高層管理人員 ?中層管理人員 ?基層管理人員 68 ? 高層管理人員的立場 ?明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達 ?以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現(xiàn)象 ?關注整體運行并及時有效協(xié)調部門目標相互關系 ?營造良好的工作氛圍 ?提供資源支持 ?制定相應的考核激勵政策 69 ? 中層管理人員的立場 ?加強對公司目標的理解 ?克服與其他職位的人攀比 ?克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理 ?克服討價還價 ?克服部門本位主義、強調本部門目標、不關心其他部門 ?為下屬及上級提供支持 70 ? 下屬立場 克服 ? 盡量壓低 ? 相互攀比 ? 接受命令和指示的習慣 ? 個人目標與組織目標沖突 努力建設與上級建設性健康的溝通渠道及溝通方式 71 ? 解決阻力的方法 ?解釋目標帶來的好處 ?鼓勵自己設立目標 ?循序漸進 ?目標與績效一致 ?及時提供支持 72 ? 目標管理卡 力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進融為一體 1 2 3 4 5 6 7計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施批準人： 審核人： 填表人：日期： 日期： 日期：注：，工作進展視具體時間而調整,根據(jù)需要可制訂周目標管理卡，計劃與實績差異分析及改進措施可填寫專項分析及改進報告，A公司ISO9000體系中有相關文檔編寫要求，可參照執(zhí)行。 是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況 使管理者能及時診斷經營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經 營活動中 38 ? 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎： ?流程 ?職務描述 ?組織架構 KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 39 ? KPIs指標體系構成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內）： – 人與文化 – 技術創(chuàng)新 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務 – 市場領先 – 利潤和增長 40 ? KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產管理 收入管理 成本管理 41 ? 綜合平衡記分卡 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享 程度以及內控程度的特點。 34 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。 33 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。 績效管理的建立 有助于核心價值觀 共識與認同 作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針 /目標 / 任務的載體 17 ? 績效管理是什么 ?基本的員工管理與發(fā)展的工具 ?正式 /非正式的計劃、指導、評估、回報員工的機會 ?分解公司經營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責 /提供有關績效標準） ?績效管理非績效評估 ?績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段 ?有效的績效管理有力將 員工行為引向組織目標 是一個持續(xù)交流的過程 是組織的價值評價體系 18 ? 績效管理不是什么 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用 一年一次的填表格 19 ? 績效結果管理 人事訓練 薪資管理 任用管理 升遷管理 專案驗證 擬定員工 發(fā)展計劃 組織發(fā)展 的依據(jù) 20 ? 沒有考核評價就沒有管理 除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉崗、培訓計劃等 ,否則企業(yè)不進行績效管理都不行 績效管理主要應用 21 ? 績效管理一般流程 企業(yè)要求 愿景 戰(zhàn)略 績效參考 顧客 競爭對手分析 自我評審 關鍵過程考察 績效計劃 業(yè)績重點 重整組織以支持業(yè)績 績效改善行動 績效考察 績效標準 穩(wěn)定 臨時 績效評價 程序 提出標準 作出設計 培訓 考核 /研究 適時監(jiān)控 數(shù)據(jù)處理 結果管理 溝通 /反饋 記錄 22 ? 績效管理系統(tǒng)的構成 績效計劃 績效溝通 數(shù)據(jù)收集與記錄 績效評估 績效處理反饋 就員工做什么 /做到什么程度 /為什么做 /什么時間做 /何時完成 /資源支持等進行識別、理解、共識的經理員工合作的過程 雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程 績效表現(xiàn)的評價確認的過程 結果 /要求 /如何改進等信息的傳遞過程 23 ? 品性導向指標 知識 技能 態(tài)度 /品德 貢獻 專業(yè)知識 /相關知識 / 知識的運用有效性 專業(yè)技能：程序 /規(guī)程 /方式 /方法 非專業(yè)技能：領導 /溝通 /決策 /適應 把握 /變革等 積極性 /責任感 /主動性 廉潔自律性 /服務意識 勤奮努力等 工作效率 /工作 質量 /工作成果 / 目標達成等 優(yōu) 良 中 劣 差 描述的語言： 是否具備 / 是否達到 / 能否做到 / 是否把握等 24 ? 績效評價的常用工具 崗 位 職 責 目 標 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 饋 表 25 ? 舉