【正文】 – 競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制u 六大系統(tǒng)– 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)u 四大支柱– 機(jī)制、制度、流程、技術(shù)u 一個(gè)核心– 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）u 最高境界– 文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù) 人力資源管理制度 人力資源管理機(jī)制 人力資源管理流程 和君創(chuàng)業(yè)要點(diǎn) 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱u 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威u 機(jī)制： 引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制u 流程： 視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系u 技術(shù)： 研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率和君創(chuàng)業(yè)要點(diǎn) 2： 人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力和君創(chuàng)業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制一、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。u 愿景愿景 —— 企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 營(yíng)銷的核心策略與工具（深度分銷）216。 營(yíng)銷模式 —— 終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）216。l 在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強(qiáng)化營(yíng)銷人員的市場(chǎng)感覺(jué)與認(rèn)識(shí)能力。 做市場(chǎng) （由粗放式擴(kuò)張市場(chǎng)到精心培育與發(fā)展市場(chǎng)。 市場(chǎng)調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場(chǎng)調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）216。現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理216。產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合216。 研發(fā)費(fèi)用的投入及研發(fā)部門的地位與價(jià)值排序；216。u 現(xiàn)代公司治理理論： 相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory）– 強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)公司治理的三種典型模式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國(guó)）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國(guó)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式 政府主導(dǎo) 政府間接管理加行政指導(dǎo) 政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu) 相對(duì)集中，主要控制在家族手中 相對(duì)集中，法人相互持股 相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu) 負(fù)債率較高 銀行是企業(yè)籌資的主要來(lái)源，負(fù)債率較高證券市場(chǎng)是主要的資金來(lái)源，負(fù)債率較低決策方式 個(gè)體決策或家族決策 偏向集體決策 偏向個(gè)體決策文化特征不確定性規(guī)避 高 高 低權(quán)力距離 大 /中 中等 小個(gè)人主義指數(shù) 低 低 中監(jiān)控方式 市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶的家族市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用 支配作用 相對(duì)較小 小對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注 較少 較高 中對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì) 基本不存在 不是主要問(wèn)題 主要問(wèn)題委員會(huì)的設(shè)置 無(wú) 有些企業(yè)有 三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名）市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管的頻率 很少 很少 經(jīng)常銀企關(guān)系 主銀行 無(wú)控制關(guān)系證券市場(chǎng)的作用 不大 不大 很大面臨的主要挑戰(zhàn) 對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢(shì) 逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控 完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控 強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控和君創(chuàng)業(yè)主要問(wèn)題 咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（ MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題與咨詢需求和君創(chuàng)業(yè)組織運(yùn)行面臨的問(wèn)題主要問(wèn)題 咨詢成果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。u 案例：中國(guó)企業(yè)家的憂患意識(shí) ——216。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒彭劍鋒 和君創(chuàng)業(yè)中國(guó)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) —— 內(nèi)外部?jī)煞矫嬷袊?guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求 —— 如何超越成功陷阱。 任正非 ——“ 華為的冬天 ” 到 “ 巨大中華的冬天 ” （《財(cái)經(jīng)》雜志、《 IT經(jīng)理世界》 2023年第 13期）216。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。 研產(chǎn)銷的一體化運(yùn)作v 產(chǎn)品經(jīng)理制v 客戶經(jīng)理制216。產(chǎn)品制造模式（產(chǎn)品制造模式（ OEM，柔性制造），柔性制造）216。案例：海爾、聯(lián)想、案例：海爾、聯(lián)想、 TCL216。 客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷體系的三個(gè)基本轉(zhuǎn)化216。）216。l 整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時(shí)間內(nèi)，