公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革-wenkub
2023-03-10 14:06:29 本頁面
【正文】 – 競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制u 六大系統(tǒng)– 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)u 四大支柱– 機制、制度、流程、技術(shù)u 一個核心– 價值評價與價值分配（考核與薪酬）u 最高境界– 文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀文化與價值觀人力資源管理技術(shù) 人力資源管理制度 人力資源管理機制 人力資源管理流程 和君創(chuàng)業(yè)要點 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱u 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權(quán)威u 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制u 流程： 視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系u 技術(shù)： 研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率和君創(chuàng)業(yè)要點 2： 人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力和君創(chuàng)業(yè)人力資源管理的四大機制一、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。u 愿景愿景 —— 企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 營銷的核心策略與工具（深度分銷）216。 營銷模式 —— 終端網(wǎng)絡建設（高空、地面、復合）216。l 在深化與客戶的關系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認識能力。 做市場 （由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展市場。 市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）216?，F(xiàn)場管理現(xiàn)場管理216。產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合216。 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序；216。u 現(xiàn)代公司治理理論： 相關利益者理論（Stakeholders Theory）– 強調(diào)相關利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)公司治理的三種典型模式模式項目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國）經(jīng)濟發(fā)展模式 政府主導 政府間接管理加行政指導 政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu) 相對集中，主要控制在家族手中 相對集中，法人相互持股 相對分散，單個法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu) 負債率較高 銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負債率較高證券市場是主要的資金來源，負債率較低決策方式 個體決策或家族決策 偏向集體決策 偏向個體決策文化特征不確定性規(guī)避 高 高 低權(quán)力距離 大 /中 中等 小個人主義指數(shù) 低 低 中監(jiān)控方式 市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關利益主體市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系治理結(jié)構(gòu)董事會的作用 支配作用 相對較小 小對利益相關者的關注 較少 較高 中對經(jīng)營者的激勵 基本不存在 不是主要問題 主要問題委員會的設置 無 有些企業(yè)有 三大委員會（審計、報酬與提名）市場治理機制敵意接管的頻率 很少 很少 經(jīng)常銀企關系 主銀行 無控制關系證券市場的作用 不大 不大 很大面臨的主要挑戰(zhàn) 對資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關系的轉(zhuǎn)型等對相關利益者的關注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢 逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控 完善和強化外部監(jiān)控 強化內(nèi)部監(jiān)控和君創(chuàng)業(yè)主要問題 咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機制設計（ MBO杠桿收購，期權(quán)設計，年薪制，選拔標準與 KPI指標設計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性董事會結(jié)構(gòu)與職責，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機制與流程中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求和君創(chuàng)業(yè)組織運行面臨的問題主要問題 咨詢成果組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設計。u 案例：中國企業(yè)家的憂患意識 ——216。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒彭劍鋒 和君創(chuàng)業(yè)中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) —— 內(nèi)外部兩方面中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求 —— 如何超越成功陷阱。 任正非 ——“ 華為的冬天 ” 到 “ 巨大中華的冬天 ” （《財經(jīng)》雜志、《 IT經(jīng)理世界》 2023年第 13期）216。使新的任務、新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。 研產(chǎn)銷的一體化運作v 產(chǎn)品經(jīng)理制v 客戶經(jīng)理制216。產(chǎn)品制造模式（產(chǎn)品制造模式（ OEM，柔性制造），柔性制造）216。案例：海爾、聯(lián)想、案例：海爾、聯(lián)想、 TCL216。 客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設和君創(chuàng)業(yè)營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化216。）216。l 整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi)，
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