xx年藥店銷售工作總結(jié)-wenkub
2022-11-28 12:04:37 本頁面
【正文】 括生活便利品為主，分布數(shù)量廣，店鋪面積小，以 7Eleven等為競(jìng)爭和模仿對(duì)象 。 零售藥店開始從“定價(jià)”時(shí)代進(jìn)入“定位”時(shí)代，出現(xiàn)了終端類型的不同顧客群的“新四類”劃分。 這個(gè)變化意義重大。按照消費(fèi)者的正常的健康需求，藥店在每個(gè)階段上分別提供大健康產(chǎn)品即以前說的多元化產(chǎn)品 )、康復(fù)型的家用醫(yī)療器械、治療用的藥品 /器械等產(chǎn)品，從而成為大健康需求的產(chǎn)品和服務(wù)提供方如右圖 )。曾經(jīng)有一次，原國大董事長盧軍和原海王星辰副總裁趙東強(qiáng)在百余名連鎖老總的見證下，針對(duì)專業(yè)化和多元化的道路進(jìn) 行了激烈的辯論，最終的臺(tái)下觀眾投票選擇，贊同雙方看法的正好各占 50%，說明專業(yè)化與多元化都有它的市場(chǎng)和存在的理由。 大約兩年之前，關(guān)于專業(yè)化和多元化之爭漸入高峰。這說明，在國家醫(yī)改政策“大病進(jìn)醫(yī)院，小病進(jìn)社區(qū)”和連鎖藥店進(jìn)行的高毛利藥品大行其道的雙重夾擊下，藥店的客流量處于停滯甚至下降的狀態(tài)。但是，即使理想是如此，后續(xù)的落地制度卻是從如何賺得更高利潤出發(fā)，進(jìn)行近乎瘋狂的終端攔截、高毛利藥品替換、排斥品牌產(chǎn)品等行為。面對(duì)紛繁復(fù)雜的政策法規(guī)、社會(huì)環(huán)境、顧客行為、生產(chǎn)成本、管理要素、組織行為等的變遷，如何在眾多藥店要活下去升起來的各路狂奔中找到適合自己生存的最佳道路，是眾多醫(yī)藥零售人追求的目標(biāo)。根據(jù)自己跑醫(yī)藥零售市場(chǎng)的感觸，我總結(jié)了零售藥店建立盈利模式需要考慮的“一二三四五”，它們涵蓋了連鎖藥店經(jīng)營的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織運(yùn)營、營銷策略、人才培養(yǎng)等各個(gè)方面的思考 。所以，消費(fèi)者最后選擇了用腳投票，客流量逐年降低或者增長停滯。 最近康顧多公司的數(shù)據(jù)也證實(shí)：當(dāng)藥店毛利率在 50%以上時(shí)，客流量則呈下降趨勢(shì)，最佳的毛利率為 35%~40%，此時(shí)客流量呈現(xiàn)穩(wěn)態(tài)。以國大藥房為首的專業(yè)藥房與以海王星辰為首的多元化藥店展開了針鋒相對(duì)的論戰(zhàn)。 如今，以顧客為中心的大健康服務(wù)已經(jīng)取代了專業(yè)化和多元化之爭。 “三”方生產(chǎn)商、 零售商、消費(fèi)者 )融合互動(dòng)的格局正在形成 。即使到現(xiàn)在，仍然有個(gè)別年銷售幾十億的憑廣告起家的大品牌生產(chǎn)商，在探討是否弱化零售隊(duì)伍以及與零售商的戰(zhàn)略合作，將資源重點(diǎn)用于品牌推廣和廣泛渠道終端
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