某公司戰(zhàn)略管理知識發(fā)揮實效-wenkub
2023-03-07 12:35:14 本頁面
【正文】 體設計 定義及簡介 在設計平衡計分卡時有哪些考慮點 ? 這個組織應朝哪個方向走？ 愿景 關鍵成功因素 關鍵績效驅動力 戰(zhàn)略 財務面 客戶面 內部營運面 學習和成長面 我們怎樣才可以到達那里 ? 我們用什么樣的指標來評估 ? 我們需要在那些方面做得成功 ? 設計原則 具體設計 定義及簡介 –通常是從四個方面來確定績效 : 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 平衡計分卡 (Balance Scorecard) ? 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。但它對未來業(yè)績預測方面作用很有限，也不能提供太多關于管理行為方面的指導以改善結果 另外一個更為全面、平衡的方法，評估對象除了財務收益以外，還有主要的業(yè)務驅動因素；這個辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價值相關的評估標準 而與戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造都有極強聯(lián)系的評估標準才是最好的選擇 其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標準 … 這個組織應朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達那里 ? 我們用什么樣的指標來評估 ? 我們需要在那些方面做得成功 ? 遠景規(guī)劃 關鍵成功因素 可用的評估標準 戰(zhàn)略目標 客戶服務滿意度 成本降低數(shù) 員工維持率 客戶忠誠度 … 資產利用率 … 培訓數(shù) … 始于遠景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動 另外可以將戰(zhàn)略目標分為突破性和非突破性目標。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標的數(shù)量，謹慎管理并獎勵已取得的成績 … 還有來源于價值創(chuàng)造的評估標準 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉率 生產能力利用率 現(xiàn)金周轉率 銷售收入應收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產品開發(fā)周期 顧客投訴 應收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標準，讓它們相互呼應 從總部到一線員工，任何崗位的工作改進和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估， 注意 ：如果公司結構復雜，要保持內部使用的商業(yè)語言的一致性 開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標準，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標準定位在與之相關的組織層中 通過按照逐級分配的辦法，公司可以把單個業(yè)務的戰(zhàn)略分解成具體的評估標準，根據(jù)這些評估標準，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關于組織各個層次驅動因素的信息 其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎 大多數(shù)企業(yè)采用的是財務管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎 其弊端是它是圍繞財務指標和目標發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實施而設計的 大多數(shù)公司的業(yè)績評估會議上都在作預算變量分析，而沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會給戰(zhàn)略管理帶來困難 P D C A ?以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎有以下幾個優(yōu)點： 在戰(zhàn)略目標、行動、預算和當前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系 為企業(yè)提供了一個靈活、可反復學習的環(huán)境，有利于企業(yè)適應環(huán)境的變化 促進企業(yè)內部關于戰(zhàn)略和業(yè)務情況的溝通 戰(zhàn)略管理過程 P－戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃 D－業(yè)務管理 C－評估和考核 A－計劃調整 戰(zhàn)略管理過程有四個組成部分 戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 業(yè)務管理 評估和考核 計劃調整 ? 在相同的一套假設前提下設立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略轉為目
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