【正文】 組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術業(yè)務（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領域的相互依托、并行發(fā)展。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉型使得原有的集團公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。 主要內(nèi)容有三個方面：主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行、提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團的關鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領導危機組織危機決策危機官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。? 對本次組織變革，我們給出的指導性的表述是： 明確集團定位 引入治理結構 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權 優(yōu)化業(yè)務流程功能定位組織架構設計 公司治理結構分權體系 業(yè)務流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄一、明確集團定位? 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。? 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。? 我們認為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔 “準經(jīng)營型控股公司 ”的職責，要讓股份公司和集團公司 “各就各位 ”。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領域的要求。 龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長 “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。集團公司的定位? 集團公司應當定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準經(jīng)營型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過渡。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔一定的職能。 ”? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結構， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。? 國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結構優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。? 激勵和約束功能。二、引入治理結構? 龍蟒集團本次組織變革著眼于構建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團的可持續(xù)發(fā)展。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。 龍蟒集團治理結構要點 1? 集團與集團公司層面：– 集團公司嚴格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行 “三會 ”—— 股東會、董事會、監(jiān)事會。龍蟒集團治理結構要點 2? 集團與下屬公司之間關系： 基本理念 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權、支配權、處分權和收益權。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團公司的監(jiān)管目標通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。同時，事實上形成 “集團公司董事會 ”——“子公司董事會 ”——“ 子公司經(jīng)營班子 ”的三級經(jīng)營決策體制 。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。股東大會　 董事會為集團最高經(jīng)營決策機構，其職責是：　 1．確定集團的使命、方針、目標和中長期戰(zhàn)略 　　發(fā)展規(guī)劃。 5．審議并決定年度綜合預算、預算外開支；審 議年度財務報表 。 9．審議集團總裁提出的重要報告。董事會（續(xù)）監(jiān)事會的職責是：檢查公司財務；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；當董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東會 。– 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理