【正文】 ， 外干中強(qiáng)的差異性。 不要造成排排隊(duì)。 二十、如何選拔單位績優(yōu)人員 ? 必須有具體的事跡。 傾聽是化解情緒的唯一處方。 只要理直而不氣壯，堅(jiān)持或許可擇善。 法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。 要求加班，無法強(qiáng)制，靠魅力 。 該不該加班由誰決定 ? 強(qiáng)調(diào)效能，做這些工作有什么用 ? 十五、如何處理部屬不愿加班的情形 ? 勿以好逸惡勞面對拒絕加班者。 多說「我們」 ，少說「你，我」 。 征詢員工的看法。 關(guān)心員工的嗜好。 不要喜新厭舊。 加強(qiáng)新人輔導(dǎo)。 在未定案前，適當(dāng)表示看法。 要取得上司的支持 。 要維持部屬的自尊。 溝通，溝通，再溝通。 與部屬達(dá)成一致的解決方案。 贊美要具體，不要泛泛論。 六、如何贊美部屬好的工作表現(xiàn) ? 公布欄是最例行公事的地方。 說明公司政策的出發(fā)點(diǎn)與考慮面。 五、如何執(zhí)行不受歡迎的政策 ? 你不是傳聲筒， 也不是應(yīng)聲蟲。 就算讓他去， 也不能造成有沒有你也無所謂的感覺。 就算你能有權(quán)決定 ,也不能太過明確，爽快。 保持部屬的自尊。 避免自己先動(dòng)怒。 最后再感謝好意也不遲。 對你有利的，利用小報(bào)告。簡良貴有四個(gè)孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書，另外兩個(gè)孩子分別是四歲與六歲。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。 簡良貴 是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。胡文欽是位全能的足球隊(duì)員，重視團(tuán)隊(duì)精神，因此他深得眾望，可能是最受歡迎的一位。你感覺到：當(dāng)他蓄意推諉責(zé)任時(shí)，若你同意他的做法，他就感到自豪。當(dāng)他犯錯(cuò)時(shí)，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲棥?jù)你所知，他主要的問題是出在粗心。他今年三十出頭、已婚、有兩個(gè)孩子。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機(jī)會(huì)。他今年二十七歲，在公司的兩年里頭，才華漸露。你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢茫撬矚g倚老賣老，貪小便宜。他會(huì)視情況的需要，而對你采取專制、民主或放任的管理。一位優(yōu)秀的管理人員會(huì)看情況的需要，團(tuán)體與個(gè)人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。人事問題延遲或解決不當(dāng)，可能會(huì)牽連到其他的，有時(shí)還會(huì)滋生另一種問題。管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 一、教戰(zhàn)守策 二、向下管理～上集 三、向下管理～下集 四、向上管理 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 前言 在閱讀下面的說明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（ Principles of Effective Supervision）： 沒有萬靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。 沒有兩個(gè)人是完全一樣的。 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 你 你是 XYZ公司的部門主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已一年多了！歐陽德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個(gè)作業(yè)部門。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。大致上來說，他是一位認(rèn)真工作的人，只是有點(diǎn)固執(zhí)己見。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。他對每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩地問你：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？有時(shí)候，他會(huì)故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛面子。他是被特別推薦而到你的部門來，但你還沒有用到他的潛力。他常因做事匆忙而顯得草率而錯(cuò)誤百出。所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。 個(gè)人背景資料介紹 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 胡文欽 是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你覺得他化費(fèi)太多時(shí)間于閑聊。他最顯著的特性是〖沉著〗，他獨(dú)自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。在你未親自和他太太會(huì)面前，你已聽說有關(guān)她如何管治簡良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來判斷，這些傳聞可能是真的。 個(gè)人背景資料介紹 〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬的過失行為」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬的特別請求」？ 主管應(yīng)如何 「 處理部屬請調(diào)其他部門 ,及士氣低落的問題 」？ 主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項(xiàng)新政策」？ 主管應(yīng)如何「 贊美部屬或處理其他部屬的情緒問題」？ 主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？ 主管應(yīng)如何「 處理部屬扭曲政策 ,濫用德意的行為 」？ 主管應(yīng)如何「處理嚴(yán)重問題員工」？ 主管應(yīng)如何「處理上司對自己單位人事安排的要求 」？ A 〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「 輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突 」？ 主管應(yīng)如何「 處理部屬熱心其他活動(dòng)而忽略工作的情形 」？ 主管應(yīng)如何「 運(yùn)用績效評估 ,處理部屬消極 ,不合作的情況 」？ 主管應(yīng)如何 「 處理部屬的加班情行」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？ 主管應(yīng)如何「處理部屬公出時(shí)的職務(wù)代理問題 」？ 主管應(yīng)如何「面對固執(zhí)己見的部屬」？ 主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？ 主管應(yīng)如何「處理個(gè)性剛烈的部屬」？ 主管應(yīng)如何「處理單位績優(yōu)的選拔事宜 」？ B 一、 面對打小報(bào)告 ,說你是非的部屬 以「不聽來聽 ,不察來察」。 對你不利的， 阻止小報(bào)告。 二、如何處理部屬過失行為 讓部屬自己說清楚。 避免扯舊帳，對事不對人。 三、如何應(yīng)付部屬特別請求 ? 所請求的事情是部屬自己無法解決的嗎 ? 如果其他同事都同意，你可以考慮同意。 不要做一個(gè)「 天塌下來 ,有我頂?shù)闹鞴堋? 。 留不留的住，全在部屬的心。 不必假裝非常樂意， 適當(dāng)表達(dá)個(gè)人感受。 有技巧地傳達(dá)上、下的意見。 好的激勵(lì)是給部屬所需要的激勵(lì)。 一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工 。 八、如何面對部屬扭曲政策 ,濫用德意 讓部屬了解政策制訂的原因。 九、如何請人走路 要有完整的工作表記錄。 要為部屬去路考慮。 要事先與人事經(jīng)理照會(huì)，諮商 。 在已定案后心存感激。 注意老人心態(tài)。 十二、如何處理員工熱衷社團(tuán)而忽略工作 ? 以工作成果為觀點(diǎn)。 同理心對待。 肯定對方的貢獻(xiàn)。 在評語字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認(rèn)可。 長期加班是管理者的問題， 非關(guān)系于工作愿意。非權(quán)力 ,靠「情理」 。 當(dāng)事人對職務(wù)代理人應(yīng)有的感激態(tài)度。 讓部屬在錯(cuò)誤中自我學(xué)習(xí)，比別人教他千百回還來得管用 頑固的人會(huì)點(diǎn)頭，不一定是心服口服。 外強(qiáng)中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強(qiáng)的差異性。 兼顧人際關(guān)系。 推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。 以柔克剛， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 先放出風(fēng)聲。 教當(dāng)選員工如何表示 : *. 不居功，代表部門 *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些 〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「面對越級指揮的上司」？ 主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見」？ 主管應(yīng)如何「面對上司與上司的上司之間的沖突」？ 主管應(yīng)如何「面對吹毛求疵的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對與上司意見沖突」？ 主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？ 主管應(yīng)如何「給上司建議案或報(bào)告書」？ 主管應(yīng)如何「面對好大喜功的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對上司決策錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失」？ 一、 面對越級指揮的上司 不必急于詢問部署上司交待的事項(xiàng)。 用「親民」來代替「越級指揮」的說法。 要暗中盤算上司講話的內(nèi)容、時(shí)間、針對重點(diǎn)，以少于上司所用 的扼要說明。 對上司的上司所交辦事項(xiàng)，上司如有不知，要立刻匯報(bào)。 四、如何 面對吹毛求疵的上司 不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。 不必在芝麻小事上堅(jiān)持，但大事須合理堅(jiān)持。 上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對你才有利。 間接地溝通比直接溝通有效。 七、如何代理上司的職務(wù) 聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。 職務(wù)代理過與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。 事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。 考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。 上司永遠(yuǎn)為部屬負(fù)連帶責(zé)任，而不是全部責(zé)任。 步驟 打小報(bào)告 A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。 C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實(shí)。此時(shí)，你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 調(diào)查真相 A、告訴胡文欽，你已聽說他正企圖離間你，問他是否真的？ B、問他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。 B、為你的行為而向他道歉。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 重大過失 A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負(fù)的賠償責(zé)任。 邱顯斌犯了一件很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，這件事可能要公司化費(fèi)數(shù)十萬才能彌補(bǔ)他的愚行。 D、開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無法辯解。 B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。但很不幸，你一無所獲。 C、跟他商量。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 隨后跟進(jìn) A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況的特殊性。 簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。 B、向職員們說明公司政策中有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定。當(dāng)務(wù)之急是召開職員會(huì)議，在會(huì)議中你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 請調(diào)部門 A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會(huì)存在之后。 胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。 D、只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。 C、詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。你?yīng)該： 向下管理－上集 步驟 燙手山芋 A、表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽酂o他法可戒煙，并說服抽煙的職員也接受它。 公司已交付一項(xiàng)新的政策 :除在制定的吸煙地區(qū) (休息室 )外，禁止任何人在工作時(shí)抽煙。 C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因?yàn)檫@樣對他的職員是不公平的。 B、個(gè)別召見違規(guī)者，予以警告。如果你要使他們能夠服從，最好的方法是： 向下管理－上集 步驟 贊美部屬 A、寫一封贊賞的短簡，將它貼在布告欄上。 胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)良多，你想贊美他。 D、請邱顯斌說明他對工作的貢獻(xiàn)，并證明胡文欽表現(xiàn)超過他之處。事實(shí)上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻(xiàn)可言。 D、與胡文欽約談，勸他不要與邱顯斌為伍。 D、表示關(guān)切，提醒他病假的上限。 B、不管他，因?yàn)榍骞匐y斷家務(wù)事。他所持的理由是，當(dāng)他的小孩生病或放假時(shí)，他的太太 (在上班 )堅(jiān)持他必須待在家里看顧他們。 C、建議他，和他的太太一齊到你家吃午餐，以便互相討論問題。 B、向范姜明指出何者重要，何者不重要?？墒?，最近范姜明去濫用它。 C、不干涉他。他有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該： A、告訴范姜明，你與歐陽德都認(rèn)為他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能夠改進(jìn)。 向下管理－上集 步驟 事態(tài)嚴(yán)重 A、取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。 D、向你的頂頭上司歐陽德提出將邱顯斌調(diào)走的主張。 C、給予邱顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才資遣他。 B、召開職員會(huì)議 (不要讓邱顯斌參加 )，并對此謠言予以澄清，以免混淆是非。 邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說 :他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。 C、請歐陽德暫緩核準(zhǔn)這次的升遷。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 告訴與否 A、不要告訴他有升遷的機(jī)會(huì)，只是給他額外的工作與責(zé)任。 范姜明的升遷案件，已經(jīng)因?yàn)槟愕慕ㄗh而暫時(shí)擱置了?。銣?zhǔn)備把邱顯斌所留下的職務(wù)，由他分?jǐn)傄恍┰谶@種情況下，你處理范姜明最好的辦法是： 向下管理－上集 步驟 工作分派 A、分派最適合他能力的工作。 你面臨了分派額外的工作與責(zé)任給范姜明的問題。 D、與仍在職之新人約談，了解他們的工作情況。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。 D、加強(qiáng)對仍在職之新人的督導(dǎo)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？ 向下管理－下集 步驟 真正原因 A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間相處有些問題，正設(shè)