【正文】 階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細(xì)化階段。 （ 4）組織規(guī)模不同，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)和能 力的要求也不同。 二、外部環(huán)境不斷變化，組織要適 應(yīng)環(huán)境，也必須隨之變化。它使得廠 商能夠以較低的成本進(jìn)行短期的生產(chǎn)和生產(chǎn)各種型號(hào)的產(chǎn)品，而且這種 生產(chǎn)方式要比長(zhǎng)期生產(chǎn)同一種產(chǎn)品獲利更多。 當(dāng)時(shí)，在上述市場(chǎng)理念和生產(chǎn)理念下，通用汽車公司的管理層設(shè)計(jì) 了一種半自治的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，每一個(gè)事業(yè)部在銷售上都針對(duì)某一收入階 層的消費(fèi)者。 20世紀(jì) 20年代以來(lái)，通用汽車公司一直認(rèn)為汽車市場(chǎng)在價(jià)格是無(wú)差 別的，該市場(chǎng)被各層次具有相當(dāng)固定收入的顧客所細(xì)分。 隨著業(yè)務(wù)和客戶的增多，自己越來(lái)越感到分身乏術(shù) 四個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)摩擦和相互抱怨越來(lái)越多 部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多 技術(shù)部經(jīng)理最近被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，還帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了。 內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)與流程設(shè)計(jì) 組織關(guān)系 ——組織運(yùn)行管理機(jī)制的設(shè)計(jì) 人員配置或人力資源管理的設(shè)計(jì) 二、組織設(shè)計(jì)的要素 Galbraith Jay R 《設(shè)計(jì)組織 ——戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和流程的實(shí)用指南》 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 人事 激勵(lì) 流程 三、組織設(shè)計(jì)的一般原則 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則 組織適應(yīng)環(huán)境的原則 分工與協(xié)作的原則 統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則 管理幅度和管理層次原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 權(quán)責(zé)對(duì)等和才職相稱原則 原則新發(fā)展 人本主義原則； 顧客滿意原則； 核心競(jìng)爭(zhēng)力原則； 知識(shí)配置原則 四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 企業(yè)組織的流程設(shè)計(jì) 企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計(jì) 企業(yè)組織的制度設(shè)計(jì) 五、企業(yè)組織設(shè)計(jì)步驟 目標(biāo)制定 環(huán)境分析 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 職權(quán)設(shè)計(jì) 制度設(shè)計(jì) 整合 實(shí)施 評(píng)價(jià) 改進(jìn) 案例分析 ? 結(jié)構(gòu)缺陷釀危機(jī) S公司創(chuàng)辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)解 決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。 組織具有開放性。企業(yè)組織設(shè)計(jì) 本篇內(nèi)容 ?組織設(shè)計(jì)概述 ?組織設(shè)計(jì)的環(huán)境分析 ?企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織的概念 組織（ Organization)：是一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目 標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又 同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。 第一章 組織設(shè)計(jì)概述 ?企業(yè)組織：進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，是通過(guò)生產(chǎn)、流通商品或提供服務(wù)，以獲取利潤(rùn)為主要目標(biāo)的組織。經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，總經(jīng)理 也成功地招募到了營(yíng)銷、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗(yàn)和能力的員工來(lái)?yè)?dān)任重要 職位，公司上下都充滿著發(fā)展的沖動(dòng)。 ?引例 通用汽車公司曾經(jīng)是世界上規(guī)模最大和盈利能力最強(qiáng)的制造企業(yè)之 一。同時(shí)他們認(rèn) 為，價(jià)格是決定消費(fèi)者購(gòu)買汽車最為重要的因素。 第二章 組織設(shè)計(jì)的環(huán)境分析 但是，到了 20世紀(jì) 70年代后期，通用汽車公司的市場(chǎng)理念和生產(chǎn)理 念就開始失效，這時(shí)，汽車市場(chǎng)已被那些朝三暮四地更換 “生活方式 ”的 人群所細(xì)分。 通用汽車公司對(duì)這種市場(chǎng)環(huán)境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種 生產(chǎn)方式，反而竭力想進(jìn)一步推行原有的做法，它仍然根據(jù)人們的不同 收入狀況來(lái)維持原有的事業(yè)部，但是每一個(gè)事業(yè)部都推出了一種面向大 眾的汽車。 一 、外部環(huán)境的內(nèi)容 一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 企業(yè)組織 （一）任務(wù)環(huán)境 顧客 資源供應(yīng)者 競(jìng)爭(zhēng)者 政府和社會(huì)利益代表 （二）一般環(huán)境 政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 二、內(nèi)部環(huán)境的分析 企業(yè)規(guī)模 技術(shù) 生命周期 員工素質(zhì)，企業(yè)文化 ?組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì) （ 1）組織規(guī)模影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。 規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素 ?企業(yè)技術(shù)與組織設(shè)計(jì) 企業(yè)技術(shù)：企業(yè)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個(gè)過(guò)程中的信息 決策與溝通系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備、工藝和流程的總和。 劉蘋、陳維政等國(guó)內(nèi)學(xué)者： 創(chuàng)業(yè)期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期。 一、組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。 市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場(chǎng)對(duì)藍(lán) 貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒(méi)有試圖改變這種情況，其高層管理者最 近才決定緩慢進(jìn)入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。產(chǎn)品很少有變 化，因?yàn)樵摴镜膶?dǎo)向是僅生產(chǎn)經(jīng)過(guò)試驗(yàn)食用而證明口味純正的產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)嘗出最輕微的偏差。 ?事業(yè)部制類型 A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。 ” ?是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。到世紀(jì)之 交，美國(guó)的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。 英格蘭人鋼鐵公司雇有 2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵 40萬(wàn)噸。 英格蘭人鋼鐵公司有 4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車 軸以及鋼板制。職能經(jīng)理則 要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動(dòng)態(tài)，對(duì)手下人員進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)并 使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。在外部咨詢顧問(wèn)進(jìn)行了大約一年 的培