【正文】 新增客戶家數(shù) 新增客戶營業(yè)額 新產(chǎn)品交期準確率（日期＆數(shù)量） 接單前置時間 專利權(quán)申請數(shù) 營業(yè)毛利／人事費用（薪資費用＋教育訓(xùn)練費用） 顧客面 學(xué)習(xí)面 財務(wù)面 單位 : US 千元 2023年目標值 權(quán)重 1,427,244 % 30% % 20% 141,611 % 20% % 15% % 15% 25% % 4 Cisco, Nokia, Sony, Sun Micro 124,326 95% 123 days plicate197days 60 績效 報酬價值觀 績效 報酬價值觀 ? 市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； ? 開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率； ? 技術(shù)裝備和物資設(shè)施：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平； ? 產(chǎn)品和勞務(wù)：銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度； ? 財務(wù)資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率； ? 盈利能力：銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余； ? 人力資源情況：技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率； ? 組織管理：組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計與管理 ? 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。 行為指標 發(fā)展指標 業(yè)績指標 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團隊精神 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 10% 領(lǐng)導(dǎo)激勵 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 80% 目標完成 60% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務(wù)能力 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 65% 目標完成 50% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀出勤 10% 15% 業(yè)務(wù)知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 績效 報酬價值觀 薪酬體系設(shè)計原則：理念 3PM 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 薪酬設(shè)計的要素 企業(yè)的文化價值觀 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 企業(yè)薪酬的總體水平 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平 每一個員工個人的具體薪酬水平 薪酬支付及提升形式 薪酬設(shè)計的要素 ? 以企業(yè)的價值觀與信念為基礎(chǔ) ? 發(fā)展自企業(yè)策略 ， 并且與其相互影響 ? 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 ? 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 ? 與企業(yè)的績效結(jié)合 ， 采用競爭性策略 ? 與重要股東進行協(xié)商 ， 并考量關(guān)鍵性因素 ? 四個平衡 （ 對內(nèi)公正性 、 對外競爭性 、 實用操作性 、 員工激勵性 ） 科學(xué)化 、 規(guī)范化管理的原則 激勵性的原則 對內(nèi)具有公平性原則 經(jīng)濟性和實用性原則 對外具有競爭性原則 以工作績效為考評重點的原則 重視時效性原則 重視員工反饋原則 保密的原則 合法性原則 薪酬設(shè)計的原則：綜合 薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理念 ? 原則一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標 。 企業(yè)管理的四個終極目標 以前 現(xiàn)在 年功導(dǎo)向 能力導(dǎo)向 長期報酬 短期報酬 經(jīng)驗傳承 信息科技 薪資依照組織階層 有些專業(yè)人員薪資比主管高 員工晉升調(diào)薪有限 員工晉升大幅調(diào)薪 員工不了解外界薪資行情 員工了解外界薪資行情 加入的考慮 留下來的考慮 薪資設(shè)計的要素：變化 薪酬設(shè)計的要素：激勵 現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個方面： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； 基本收入與風(fēng)險收入想結(jié)合； 近期收入與中長期收入相結(jié)合； 激勵與約束相結(jié)合 。 ?加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 B 績效 薪資 績效 人事費用 績效成長率 ： α % 人事費用成長率： β % α％ β％ 薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達到經(jīng)營目標，確保能達到績效成長率 (α%) ＞人事費用成長率 (β%) 之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。 勞動力市場競爭數(shù)據(jù) ? 勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。新技術(shù)開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產(chǎn)設(shè)備建置 一級職能 二級職能 三級職能（業(yè)務(wù)活動） 財務(wù)管理 財務(wù)制度的制定 報銷制度 差旅制度 審批制度 編制財務(wù)計劃 編制財務(wù)計劃 監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行 財務(wù)管理 資金管理、成本核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟活動分析資料 會計核算 記帳 編制報表 清產(chǎn)核資 內(nèi)部審計 分公司費用預(yù)算與實際發(fā)生額審計 重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計 職能分解：一級到三級 —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 分類法 首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 因而無法將新職位適當?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。 職位評價方法 因素比較法 優(yōu)點 缺點與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級），得出每一職位的具體等級。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 職位評價方法 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難度 任職資格 溝通技巧 環(huán)鏡條件 對企業(yè)的影響 監(jiān)督管理 責任范圍 CRG職位評價方法 ? 收集與職位相關(guān)的資料 （例如：職位說明書） ? 組織職位評價委員會 ? 先挑選指標性職位試評，再進一步全面性職位評價 ? 隨時檢視職位評價因素的適用性 ? 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好。 l 4分 : 完成全部目標 ， 其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。 l 銷售總量 : 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標提成。 l 文字工作 : 按照部門規(guī)定提供各類報告。 績效考核與薪酬掛鉤舉例 獎金考核等級 績效獎金 A 200％ B 150％ C 100％ D 50％ E 0％ 績效考核與薪酬掛鉤舉例 指標項目 指標得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標 A 70％ 40％ 行為指標 B 30％ 60％ 綜合得分 C A＊ 70％＋ B＊ 30％ A＊ 40％＋ B＊ 60％ 指標項目 指標得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標 A 80％ 50％ 行為指標 B 20％ 50％ 綜合得分 C A＊ 80％＋ B＊ 20％ A＊ 50％＋ B＊ 50％ 主管人員綜合評定 一般員工綜合評定 組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例 薪酬與績效契合 階段 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標準不成熟 部分績效指標與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標成熟 行為指標不成熟 業(yè)績指標與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標成熟 行為指標完善 業(yè)績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤 行為指標和業(yè)績指標按一定比例與晉升掛鉤 績 效指標 權(quán) 重 (方案 ) A B C 財務(wù) 面 1. 凈資產(chǎn)報酬率 (RONA) 85% 70% 40% 顧 客面 2. 市場佔有率 5% 10% 20% 流程面 3. 生產(chǎn)周期效率 5% 10% 20% 學(xué)習(xí) 面 4. 新產(chǎn)品占營業(yè)額比例 5% 10% 2