【正文】 員 會審批 人力資源 部匯總 處理并建議獎懲 方案 ?員工自評 ?部門經理組織本部門 360度考核（綜合素質） 日常考核 月考核 普通員工 360度考核 （綜合素質、滿意度） 年終考核 根據結果計 算績效工資及 改善方案 根據結果計 算績效工資及 改善方案 部門經理 面談及反饋 績效改善 方案 績效改善 方案 年終考核 (六 ).各部門經理月績效考評表舉例 商品部 生產部 人力資源部 部門經理月度業(yè)績考評表 部門：商品部 姓名： 考核時間段： 考核內容 評分標準 優(yōu) 良 中 差 權重 91100 7690 6175 60以下 工作的計劃性、目標性 有明確的月、周工作計劃。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。 產品瑕疵率。 ? (五 ).考核結果反饋與面談－－重在改進 反饋應該關注于具體工作行為；依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷。而我們所確定的績效考 核目標必須是可衡量的或是可計算的 ,一定要注意與員工的溝通 SMART原則 ? Specific 指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。員工有不滿時，人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。 ? 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結 果。 ? 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。） ? ６．差異化和公平性相結合的原則 ? ７．可行性和實用性相結合的原則 ? ８．參與原則 七 績效考核的分類 ?１．按時間的間隔的性質劃分：定期和不定期，定期又分為月．季．半年和一年期考核． ?２．按考核的目的：例行．晉升．轉正，評定職稱．培訓考核． ?３．按考核的對象劃分：普通員式．管理人員，技術人員，銷售和研發(fā)人員考核． ?４．按考核主體劃分：上級．自我．同事．下級和外部考核．綜合以上各種方法的立體考核． ?５．按考核方式：口頭．書面．直接和間接．個別和集體考核． ?６．考核標準設計方法：絕對標準和相對標準． 八 績效考核的內在矛盾 １．上司角色的矛盾 ２．員工內在矛盾 ３．上司和員工之間的矛盾 ４．企業(yè)發(fā)展和員工之間矛盾 企業(yè)發(fā)展 員 工 上 司 九 績效考核的偏差 １．暈輪效應 ２．近視效應 ３．中間趨向誤差 ４．過分寬容誤差 ５．過分嚴格誤差 ６．刻板效應 ７．偏見 常見的考評錯誤 （ 1） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 （簡單歸類、貼標簽） “和我相似”效應 常見的考評錯誤 （ 2） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 對比錯誤 居中傾向 常見的考評錯誤 （ 3） 過寬或過嚴傾向 十 績效考核的改善方法 １．將考核性和發(fā)展性的功能分開 ２．改進績效評估的內容和方法，重點衡量客觀和可觀察的行為和事件 ３．使用多方的評估資料，進行立體，全方位評估 ４．加強評估者的訓練 ５．多注意細節(jié)問題，如選擇合適考核時間 十一 績效管理和績效考核的區(qū)別和聯(lián)系 1. 績效考核 只是績效管理過程中一個局部環(huán)節(jié) ,只出現在特定的時點 .績效管理 的工作重點除了績效考核以外 ,還包括績效目標的設定和分解 ,績效跟蹤 ,溝通反饋 ,指導輔助 ,績效改善計劃的制訂等一系列環(huán)節(jié) . 2. 績效 管理 主要面向未來 ,側重于信息的溝通 ,幫助指導和由此帶來的績效提高 .其中 ,溝通貫穿于整個過程，而 績效考核 主要面向過去，只側重于對以往業(yè)績的考核和判斷． 十二 組織中績效管理模型 溝通 （教練） 十三 組織中績效管理模型的目的 １．戰(zhàn)略目的 為了實現戰(zhàn)略必需的結果設計相應的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保雇員最大限度展現出所需要的行為特征． ２．管理目的 組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息 ３．開發(fā)目的 通過員工間溝通向員工提供有用的開發(fā)反饋 十四 績效管理系統(tǒng)的標準 １．戰(zhàn)略一致性 ２．效度 ３．信度 ４．可接受性 （員工能感知到公平：程序公平，人際公平，結果公平） ５．明確性（績效衡量系統(tǒng)能為員工提供明確導向，告訴他們公司對他們的期望是什么，如何才能達到要求） 工作效率衡量系統(tǒng) 實際的或“真實的”工作績效 污染 效度 缺失 十四 績效考核中的責任分工 在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任 . : ?制定適合本部門的考核辦法。必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力?？冃гu估是定期考察和評定員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結果的一種正式的制度安排。 例如 ：如果一門課的評定等級只有兩個 :及格和不及格 ,而另一門課程則是分 6個等級．學習這兩門課時，你所做的努力會有不同嗎？一般當課程有６個等級時，同學會更用功地學習．如果只有及格和不及格，那么他們只要努力到使自己及格就夠了，不必進行更多努力． 二 績效評估的作用 作用 員工任用的依據 確定薪酬的依據 員工激勵的途徑 員工培訓的依據 調配升遷的依據 三 績效評估建立步驟 制訂計劃 技術準備 收集信息資料 分析評價 反饋作用 步驟 四 誰來做績效考核 直接上司 同事 自我評價 直接下屬 在績效評估當中一種最新的做法是 360度評估 五 績效考核的具體方法 分級法 量表績效考核法 行為錨定評價（BARS） 關鍵事件法 行為觀察評價（BOS） 目標管理法（MBO） 情景模擬法 具體方法 ?平衡記分卡 (BSC) ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?360度績效評估 平衡記分卡 ?平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標的實現；它主要包含了兩個方面的設計內容：一是設計出能夠真正體現你公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設計出平衡記分卡與績效管理的日常運作系統(tǒng)。 ） ? ２．客觀考評的原則 （針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。 ? 確定被考核人的考核要素 . ? 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝 通，客觀地評價。 : ? 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。 ? 指導考核人完成考核業(yè)績工作。 實務篇 ?一 .企業(yè)績效考核實施的步驟 ?二 .某公司績效考核實例 ?三 .NBA對績效管理的啟示 ?四 .HR在“中國式”績效管理中的注意點 一 .企業(yè)績效考核實施的步驟 ?(一 )、定績效目標－－員工參與 ?關于績效目標的理解 員工個人績效目標來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 ? Measurable 指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標 ? Achievable 指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標 ? Result Oriented 指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導出現行為改變。 職務執(zhí)行態(tài)度考核 能力評估。 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。有很好的計劃監(jiān)控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標。有很好的計劃