【正文】 調(diào)查?頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識 全面推行取得實(shí)效第一階段 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與167。 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。如何實(shí)施 BPR?確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平? ” 為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機(jī)關(guān)。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實(shí)施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。四個(gè)方面的改善。些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 亨利 對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；流程管理與 ISO9000體系沖突么？ qq結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則 MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請過程，而正常需要 5到 25天。要全才還是專才？流程管理的思想原則 管理活動 :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）還有什么？q Time (時(shí)間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET，即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們 為他做些什么。一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 怎樣解決這個(gè)問題？Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 流程管理流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時(shí)付款。 Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。 —— 信息的不對稱什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系 層次性 —— 活動中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位 —— 專案經(jīng)理（ Case我一個(gè)人就 “搞定 ”了 !流程管理的思想原則 q流程管理的思想原則 q先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。 大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：Q(質(zhì)量 )注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) 然而 我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。 “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)改進(jìn)程度時(shí)間新流程 開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。 全面關(guān)注業(yè)