【正文】 目 錄 第一章 總則 .................................................... 1 第二章 職業(yè)生涯規(guī)劃的組織管理 .................................. 3 第三章 員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃 .................................... 5 第四章 職業(yè)發(fā)展通道 ............................................ 7 第一節(jié) 基本規(guī)定 .......................................................................................... 7 第二節(jié) 崗位晉級體制 .................................................................................. 9 第三節(jié) 內(nèi)部晉升體制 ................................................................................ 10 第四節(jié) 崗位輪換體制 ................................................................................ 12 第五章 員工開發(fā)措施 ........................................... 14 第六章 附則 ................................................... 17 附錄一 員工職業(yè)生涯規(guī)劃表 ..................................... 18 附錄二 員工能力開發(fā)需求表 ..................................... 21 附錄三 員工職務晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 ................. 24 附錄四 人員接替計劃圖示例 ..................................... 25 附錄五 員工職業(yè)發(fā)展通道表 ..................................... 26 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 1 第一章 總則 第一條 目的和依據(jù) 為了充分、合理、有效地利用 北京 尚米服飾 有限公司 （以下 簡 稱 “ 公司 ” ）內(nèi)部的人力資源，實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發(fā)與管理進行深化與發(fā)展，最大限度地發(fā)掘本公司的人才；規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，使員工發(fā)展與公司發(fā)展保持一致。 第三條 適用范圍 本 方案 適用于 北京 尚米服飾 有限公司 全體員工。 第五條 工作責任劃分 職業(yè)生涯規(guī)劃涉及到員工本人、上級管理人員和公司人力資源部門，一個完 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 2 整的職業(yè)生涯規(guī)劃應由三者共同努力完成，其相應責任如下： （一） 員工本人的責任 1. 進行自我評估。 （二） 管理人員的責任 1. 充當員工職業(yè)生涯規(guī)劃的顧問，為其職業(yè)目標的設定和行動計劃的制定提供指導和建議，幫助其制定現(xiàn)實可行的規(guī)劃目標。 3. 向員工準確傳達公司不同職業(yè)歷程的相互關系，幫助員工確定合理的職業(yè)發(fā)展路徑。 3. 人力資源部應同員工的職業(yè)發(fā)展輔導人一起為員工建立職業(yè)發(fā)展檔案，其中包括 《員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》 (見附錄 一 )、 《員工能力開發(fā)需求表》（見附錄二 ）和歷年的考核評價表。 6. 人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，應從員工需求角度出發(fā)，參考《 員工 能力開發(fā)需求表》確定相關培訓內(nèi)容 。新員工 進 入公司后三個月內(nèi)，由員工 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 4 所在部門 上級主管 負責與其談話 ， 并填寫有關表格，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況 ， 如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人發(fā)展方向，大 致明確職業(yè)發(fā)展意向。 （二） 職業(yè)發(fā)展通道 1. 公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向的 崗位晉級、 職 務晉升、橫向的崗位 轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地 同公司的發(fā)展保持一致。 （三） 員工開發(fā) 措施 公司將根據(jù)員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發(fā)性人際關系建立等有針對性的開發(fā)手段，不斷開發(fā)員工的潛能，激勵其進步。 第九條 具體操作程序 （一） 進行自我評價 1. 目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，指導員工思考目 前 他 所 處 的 職業(yè)生涯的位置，制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當前所 處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。 2. 現(xiàn)實審查中信息傳遞的方式 （ 1） 員工的 上級 主管對 下屬 員工 信息 資料的及時提供應 成為 上級 主管績效考核 的一個組成部分 。 （ 2） 公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處同員工進行溝通。 3. 員工與公司的責任 （ 1） 員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況 的方法。 3. 員工與公司的責任 （ 1） 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。即： 管理職系、銷售職系、 技術 職 系和 支持服務 職系 ，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。 2. 公司在 各 職系 的 管理 職 位及一般 崗 位 建立職業(yè)化標準，包括資格標準和業(yè)績標準。 資格標準參見崗位說明書中各崗位的任職資格，技術人員的晉 升 還需要參考 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 8 公司內(nèi)部職稱評定標準。 第十三條 在員工選定的職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)沒有晉升機會時，公司將為績效好、有發(fā)展?jié)摿Φ?員工提供工作輪換的機會，使他們有機會到不同崗位或核心崗位工作，讓他們承擔更大的責任，豐富不同崗位的工作經(jīng)驗，使優(yōu)秀員工有機會貢獻他們的價值，并為公司儲備人才。 （二） 各 部門的職責包括： 1. 專業(yè)技術職稱的評審； 2. 對 本 部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理； 3. 對擬晉升 、晉級、崗位輪換 人員的資格和業(yè)績進行 審核 ； 4. 提出崗位 人員的晉升 、晉級、崗位輪換 申請 。 第十九條 公司有義務使各崗位人員 認識到， 員工 的晉級 取決于： 1. 員工 自己的績效 ； 2. 員工 自身工作經(jīng)驗或技術 、知識 水平的提高 ； 3. 員工 從事 的 工作得到了 公司 進一步認可 ； 4. 員工 以往工作累積對公司做出了更多貢獻。 所謂 職系 內(nèi)部 人員接替計劃，是指 針 對 公司各 管理崗位，確定一些可能的候選人，并跟蹤其績效，對他們的能力提升做出評價，一旦這些崗位發(fā)生空缺，公司將對達到崗位要求的候選人直接晉升。 第二十六條 職系 內(nèi)部 人員接替計劃的制定 人力資源 部同各 職系人員一起制定本崗位的人員接替計劃，對其崗位下屬人員的績效和提升潛力進行綜合評價，繪出人員接替圖 （ 人員接替計劃圖示例 見附錄 四 ） 。 管理職系人員除具備以上 晉升 資格 后， 還須具備 以下任職條件 ，并可依據(jù)以下各級管理水平考慮員工晉升的高度。 （ 2） 調(diào)查并解決需要大量復雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 、 技術 或者 方法。 （ 2） 深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察其深層次問題并給出解決方案。 （ 6） 能夠把握本專業(yè)的發(fā) 展 趨勢，并使本專業(yè) 發(fā)展 規(guī)劃與之相吻合。 （ 4） 對體系有全面了解，并能準確把握各組成 部分 之間的相關性。 （ 2） 能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對 而 言是程序化的。 （ 2） 在本專業(yè)領域有較少的經(jīng)驗，只能在指導下從事一些單一的 、 局部的工作。 第二十八條 內(nèi)部晉升的程序 當管理崗位出現(xiàn)空缺時， 人力資源部 應首先考慮以內(nèi)部晉升的方式填補空缺，同用人部門一起從候 選人中選出當前績效優(yōu)秀，具備提升能力的員工， 由 部門負責人提議 并 填寫 《 員工職務晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 》 （ 見附錄 三 ），人力 資源部初審 并給出定級提議 后 ， 報 公司決策 委員會審批。 崗位輪換 分為 部門內(nèi)崗位輪換及 跨 部門 崗位輪換。 第三十四條 員工的崗位輪換 ，應參照目標崗位的資格標準進行相應崗位轉(zhuǎn)換。 對于符合崗位輪換條件的一般員工在經(jīng)公司主管領導同意后，由人力資源部 直接批準 執(zhí)行 ；對于 關鍵 崗位 員工的崗位 輪換 申請， 經(jīng)人力資源部 審核 后，報公司 決策委員會審議，公司總裁審批 ；對于 公司 高級管理 人員的崗位輪換申請，經(jīng)總裁審核后，還需報董事會審批。針對不同人員 公司 采取不同的培訓計劃。 考核 評價系統(tǒng)使員工理解當前的 績效與目標績效之間存在的差異 ， 找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反饋，幫助 員工 制定改善績效的行動計劃，并持續(xù)進行跟蹤。 公司運用工作實踐對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、 崗位 輪換、工作調(diào)動、晉升等 。通過 崗位 輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認識；形成內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。 第四十三條 開 發(fā)性人際關系的建立 為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，公司鼓勵建立開發(fā)性人際關系 。采用導師指導 制度應堅持以下原則： 1. 指導者和被指導者都是自愿參與的，指導關系可隨時中止而不必擔心會受到處罰； 2. 指導者的選擇是以過去從事員工