【正文】 167 9,160 223 12,922 279 25,664 335 32,964 391 40,731 447 48,91956 1,675 112 5,695 168 9,226 224 12,991 280 25,790 336 33,099 392 40,873 448 49,06957 1,709 113 5,756 169 9,291 225 13,060 281 25,916 337 33,234 393 41,016 449 49,21958 1,743 114 5,816 170 9,356 226 13,129 282 26,042 338 33,369 394 41,159 450 49,36959 1,777 115 5,877 171 9,422 227 13,198 283 26,169 339 33,504 395 41,302 451 49,51960 1,811 116 5,938 172 9,487 228 13,267 284 26,295 340 33,640 396 41,445 452 49,67061 1,846 117 5,999 173 9,553 229 13,336 285 26,422 341 33,775 397 41,588 453 49,82062 1,880 118 6,060 174 9,619 230 13,406 286 26,549 342 33,911 398 41,732 454 49,97163 1,914 119 6,121 175 9,685 231 13,475 287 26,676 343 34,046 399 41,876 455 50,12164 1,949 120 6,182 176 9,751 232 13,544 288 26,804 344 34,182 400 42,019 456 50,27265 1,983 121 6,244 177 9,816 233 13,614 289 26,931 345 34,318 401 42,163 457 50,42366 2,018 122 6,305 178 9,882 234 20,173 290 27,059 346 34,455 402 42,307 458 50,574舉例說明55薪酬體系設計步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評估崗位分級 市場薪資曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設定級幅度納入其他崗位階段四個體公平性設定目標獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性56薪酬管理與業(yè)績管理相關聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu)職位基準核心資質(zhì) +專業(yè)能力確認設計薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動薪酬57勤奮務實工作效果正確認識工作意義，能夠理解自己的工作角色，并能發(fā)揮自己的能力達成目標工作方法正確，時間和費用使用得合理有效，及時解決員工與部門遇到的問題工作成績達到預期目標或計劃要求，達標率達到 90％以上工作匯報和傳達準確真實，能夠如實傳遞信息善于處理突發(fā)事件情緒控制敬業(yè)精神遇到問題不急躁，不感情用事能夠耐心聽取他人的意見和建議，并認真考慮對工作上出現(xiàn)的問題，先了解情況，再作判斷能夠站在不同的角度和立場上思考問題，不固執(zhí)己見在他人急躁的時候能夠保持冷靜看待問題把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度，支持員工提出新的見解，并設法實施忠于職守，嚴守崗位，能夠和員工一起最終解決問題為了工作不惜犧牲個人時間承擔額外的工作公司利益 /原則性維護公司形象采取措施為公司節(jié)約、降低成本不占公司小便宜嚴格保守公司商業(yè)秘密不因人廢言，也不徇私枉法根據(jù)需要，主動加班工作不滿足于現(xiàn)狀，不斷提高工作質(zhì)量工作沒有畏難情緒熱愛本職工作，良好的職業(yè)標準不斷總結(jié)，創(chuàng)新，提高工作效率績效考核行為指標舉例 舉例說明58上海人才的基于資質(zhì)的薪酬管理的咨詢方法大家一起來總結(jié) ?59目錄? 薪酬管理的趨勢和部分概念– 薪酬管理趨勢– 薪酬的概念解釋– 薪酬的構(gòu)成– 薪酬與業(yè)績管理– 成功激勵薪酬體系的要素? 薪酬管理咨詢項目前期準備– 需要了結(jié)的客戶背景信息– 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題– 項目的界定? 薪酬管理咨詢項目的實施– 薪酬數(shù)據(jù)的購買– 薪酬結(jié)構(gòu)設計步驟– 工作分析– 崗位評估– 薪酬等級確立– 市場薪酬曲線– 市場定位– 設定幅度? 其他討論內(nèi)容– 可變薪酬體系– 銷售人員的薪酬設計60股票期權與長期激勵探索干股與實股? 干股即為分紅– 干股即為分紅– 干股與實際的股份兩樣，并不反應企業(yè)所有權，只是分紅。? 75百分位值– 在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第 75位的數(shù)據(jù)值，也表示 75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。方法介紹31崗位價值評估注意事項? 崗位評估要素的選擇基于崗位輸入－過程－輸出的各個要素組成模型? 模型中組成要素的權重分別為輸入（ 30%） 過程（ 40%） 輸出（ 30%）? 在組織內(nèi)進行崗位評估所得的各個崗位評估分數(shù)是可比的? 評估層級間的級差分數(shù)是使用 ‘幾何積數(shù)累進法 ’計算得出的? 該評估方法中的最高崗位價值分數(shù)為 500分? 使用評估要素對所選擇的崗位進行分析，編寫崗位描述，并根據(jù)完整崗位描述的內(nèi)容匹配相應的評估要素層級定義，然后決定該崗位各評估要素的適當層級，累加所有評估因素相關層級的分數(shù)，得出評估總分（即反映該崗位相對價值的分數(shù)）并進行排序，即可得出初步的崗位級別結(jié)構(gòu)方法介紹32其他崗位評估方法介紹產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復雜度工作活動影響人際關系－ 內(nèi)部－ 外部工作環(huán)境資源支配能力 (人財物 )獨立決策能力工作壓力，腦力要求33其他崗位評估方法介紹崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素 1 = 職業(yè)技能因素 2 = 溝通技能組織對崗位行為的限制因素 3 = 解決問題能力因素 4 = 創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素 5 = 計劃組織能力因素 6 = 對企業(yè)影響投入 :限制 :產(chǎn)出 := 崗位價值34崗位評估結(jié)果（ 1/2）序號 職位名稱 評估要素 總分崗位輸出 工作過程 崗位產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗 管理技能 人際溝通 問題復雜度 創(chuàng)新程度 決策權 崗位產(chǎn)出 崗位影響9 總經(jīng)理 44 75 50 39 42 50 75 75 4508 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　7 運營總監(jiān) 33 51 38 29 31 34 47 45 3086 媒體合作經(jīng)理 27 31 37 27 22 28 32 31 235市場發(fā)展部經(jīng)理 36 31 25 27 20 21 28 32 220人力資源部經(jīng)理 32 34 28 21 19 21 28 27 2105 財務部經(jīng)理 38 31 21 16 15 21 27 28 197業(yè)務部經(jīng)理 25 31 21 21 21 16 32 28 195流程管理部經(jīng)理 24 31 21 20 18 19 29 23 185設計部經(jīng)理 26 31 21 16 20 18 26 22 180IT主管 30 15 17 24 20 17 23 23 1694 行政部經(jīng)理 19 23 18 13 14 17 20 21 145策劃主管 29 10 16 21 19 12 12 13 132市調(diào)主管 28 8 15 18 16 12 12 14 1233 設計主管 25 12 13 11 16 12 13 12 114人力資源主管 21 13 16 12 10 10 12 11 105舉例說明35崗位評估結(jié)果（ 2/2）序號 職位名稱 評估要素 總分崗位輸出 工作過程 崗位產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗 管理技能 人際溝通 問題復雜度 創(chuàng)新程度 決策權 崗位產(chǎn)出 崗位影響2 IT技 術 支持 22 8 11 14 11 8 10 9 93廣告編輯 19 9 11 9 16 7 9 9 89行政主管 17 10 11 10 9 8 10 10 85文案 20 10 9 7 16 6 9 8 85設計員 20 8 8 8 16 6 8 9 83會計 23 8 9 10 6 8 9 9 82廣告審查員 12 8 13 9 7 9 10 9 771 業(yè)務主管 10 9 13 8 8 8 9 9 74業(yè)務助理 11 9 10 8 8 7 10 9 72出納 14 11 7 7 6 6 8 8 67檔案管理員 11 9 7 7 7 7 9 8 65前臺接待 9 8 7 7 6 6 8 8 59舉例說明36薪酬等級的確認? 薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級內(nèi)，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題? 常規(guī)的薪酬等級通常在 816級，甚至更多（視組織類型、規(guī)模及行業(yè)特點而不同）? 等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使管理失去控制