某集團(tuán)6s管理體系(ppt33頁(yè))-wenkub
2023-02-13 12:59:26 本頁(yè)面
【正文】 ，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。6S管理體系的基本思路之三—— 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系預(yù)算體系的在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例備注：預(yù)算在每年的 9月開(kāi)始編制。6S管理體系的基本思路之二—— 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系管理報(bào)告體系的在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系華潤(rùn)勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（ 2023年 7月） 重慶分行一、公司簡(jiǎn)評(píng)銷售收入分析費(fèi)用分析應(yīng)收帳款分析庫(kù)存分析二、市場(chǎng)分析（由總經(jīng)理匯報(bào)）三、主要業(yè)績(jī)明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。不過(guò)這并不表明華潤(rùn)的經(jīng)理人缺乏覺(jué)悟，而是在當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)慣性和業(yè)績(jī)文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無(wú)異于一場(chǎng)革命。 1999年，這一看似簡(jiǎn)單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤(rùn)集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系—— 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇 李書文6S是什么6S的運(yùn)行6S的發(fā)展與透視6S帶來(lái)的酸甜苦辣 ……從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系預(yù)算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運(yùn)行 6S的實(shí)施效果戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣講義提綱發(fā)展從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。 今天看來(lái)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說(shuō)波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動(dòng)，利潤(rùn)中心也主動(dòng)參與。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。具體講就是從這四個(gè)方面著手：財(cái)務(wù)（ EVA、 ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來(lái)真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過(guò)程（內(nèi)部管理、控制）。另外，針對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個(gè)行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤(rùn)中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團(tuán) 6S評(píng)價(jià)體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值 (EVA)的概念，便于評(píng)價(jià)比較各利潤(rùn)中心創(chuàng)造股東價(jià)值的大小，這在實(shí)踐中應(yīng)該說(shuō)是對(duì)綜合記分卡理論的一個(gè)發(fā)展。最傷腦筋的是具體的績(jī)效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績(jī)效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績(jī)效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算 80分，怎么算 100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。據(jù)此可以看出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計(jì)分卡后，可查看整張計(jì)分卡，并對(duì)顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)評(píng)，對(duì)今后的工作做出批示。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)董嘉耀有一句廣告詞 “ 將事件攤在陽(yáng)光下接受檢驗(yàn) ”, 平衡計(jì)分卡正是這樣一個(gè)工具，把你的工作攤在 “ 陽(yáng)光下接受檢驗(yàn) ” 。 審計(jì)按 6S管理要求，檢查有關(guān)利潤(rùn)中心在集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營(yíng)銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測(cè)有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實(shí)，避免大的偏差。 有的利潤(rùn)中心特別是有的基層利潤(rùn)點(diǎn)及新并購(gòu)單位，對(duì)預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵(lì)與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對(duì)預(yù)算的客觀合理性帶來(lái)影響。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系的基本思路之六—— 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。而且，五步組合論的核心是人（ CEO和團(tuán)隊(duì)）， 6S是通過(guò)考評(píng) “ 人 ” 來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的循環(huán)上升。基礎(chǔ)作用 為管理層的重大決策提供依據(jù)。指導(dǎo)作用 促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查，明確提出問(wèn)題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。 6S管理體系的實(shí)施效果之二 滲透作用
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