【正文】 行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。 今天看來 ， 集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài) ， 不說波瀾不驚 ， 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團(tuán)推動 ， 利潤中心也主動參與 。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。 6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 —— 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 主講：唐勇 李書文 6S是什么 6S的運行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣 …… 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運行 6S的實施效果 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣 講義提綱 發(fā)展 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行 五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即 6S的管理框架。 然而 ， 當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化 ， 簡直就是一場利益格局的調(diào)整 ，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難 ， 僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事 。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公 司簡評。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo) 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從 40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這 100分， 50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài) , 是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低 /噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為 100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高 10%,降 10分。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之五 —— 利潤中心審計體系 管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。 維護(hù) 6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞“人”來展開的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最為重要的方式 對人的評價來顯示（圖 3）， 6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。獨立行動： 主動采用新點子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動。設(shè)定學(xué)習(xí)需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認(rèn)適宜及急需學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，保證進(jìn)行不間斷、無止境的學(xué)習(xí)。華潤集團(tuán)利潤中心經(jīng)理人20 0 4年度考核評價表 （ 行為標(biāo)準(zhǔn) ）激情學(xué)習(xí)考核日期: 年 月 日 考核標(biāo)準(zhǔn): 華潤集團(tuán)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)被考核經(jīng)理人: 利潤中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關(guān)系: □上級 □管理團(tuán)隊成員 □下級 □本人較弱(2分)很差(1分)較好(4分)出色(5分)一般(3分)無形的方面主動： 及時行動以完成目標(biāo)，行動能超越既有要求，主動積極實現(xiàn)目標(biāo) ：為個人和團(tuán)隊制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，努力實現(xiàn)和超越目標(biāo)，并享受在實現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)過程中的成就感積極探索新的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，定期創(chuàng)造并利用新的學(xué)習(xí)機(jī)會，在工作上使用新學(xué)到的知識和技巧，并透過實際應(yīng)用來學(xué)習(xí)評價內(nèi)容 得分從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團(tuán)隊成員一起為團(tuán)隊制定績效期望，以最終實現(xiàn)目標(biāo)。適度放權(quán)： 在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)分派制定決策的權(quán)利和/或責(zé)任給適當(dāng)?shù)娜耍⒎攀肿屗斯芾碜约旱穆氊?zé)。樹立信心： 對他人提出高水平的績效期望，并對其超越期望要求表示出信心。信守承諾： 遵守和履行承諾。勇于冒險： 勇于嘗試新事物，開拓新領(lǐng)域，喜歡冒險且往往顯示出靈感。以變求新，以變求勝。決斷誠信創(chuàng)新遵守社會道德、職業(yè)守則和企業(yè)規(guī)章，堅守行為規(guī)范要求和職業(yè)道德原則無形的方面在了解潛在的負(fù)面結(jié)果后仍果斷采取行動，嘗試取得效益或好處在工作情境中找出新的解決方案，嘗試新的、不同的方法來處理問題與機(jī)會 從預(yù)算管理