華潤6s管理體系-wenkub
2023-03-21 13:43:10 本頁面
【正文】 S的運行 6S的實施效果,戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣,講義提綱,發(fā)展,6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行 五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。,平衡計分卡在東莞華潤水泥廠,首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo)噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài), 是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。,6S管理體系的基本思路之五 ——利潤中心審計體系,管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。 維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞“人”來展開的，而6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最為重要的方式對人的評價來顯示（圖3），6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進(jìn)了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。,6S的戰(zhàn)略性思維,（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制； （3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；,（4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評
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